在这篇文章中我将探讨在一个创业公司里 COO（首席运营官）的模糊角色，以及我在 Mattermark 是怎样成为一个 COO 的。

头衔本无关紧要，但不幸的是，每个人都必须有一个——包括我在内。今天，我的头衔是 Mattermark COO。人们对 COO 到底是做什么的一直众口纷纭，唯一达成的共识是这一问题没有共识，在创业公司尤其如此。对于不同的公司来说，COO 的作用各不相同，而且一些初创公司没有 COO 这一角色。

我认为创业公司 COO 的工作是做公司尚未招聘的人需要做的最重要的事情，然后再去招聘或者将该工作委托公司内部的某个人，并让开道路，继续前进。创业公司的 COO 必须是一个将 0 变成 1，并能善于和乐于 “炒掉” 自己的人。

我担任 COO 的角色演变

我的角色并非一直都是 COO。 Mattermark 脱胎于 Referly，但我不是 Referly 的创始人之一。丹妮尔（Danielle）和凯文（Kevin）在我关闭了我的创业公司 LaunchGram 后聘请了我。我只是 Referly 在努力挣扎以求生存时雇用的一名普通员工，我的工作描述是 “继续丹妮尔的任务”。

我记得丹妮尔告诉我，她和凯文已经决定关闭 Referly，所以我不能完全确定我在他们之后的公司里能否能有一席之地。丹妮尔向我解释说，他们不知道他们下一步要做什么，但还是欢迎我加入他们的队伍，并继续去完成任务。所以这就是我所做的，而且我现在所做的与这些也没什么不同。

当我们开始创建 Mattermark 时，丹妮尔写了大量博客（编者按：Mattermark 创始人丹妮尔在当时做了各大孵化器和投资公司的投资组合索引，比如 YC 孵化过的公司的 Alex 排名和 Facebook MAU 是多少等。这样连续写了很多篇博客后，在 Twitter 和 Facebook 上引起了很大轰动，培养了一大批读者。）并跟潜在的投资者洽谈，我负责手工收集一大堆的数据，而凯文则帮助我把我的过程做成软件。

我们是博客主，做一些没有形成规模的事，与此同时我们也是软件工程师。在我们发布 Mattermark 的前夕，我突然想到一个问题。我问丹妮尔和凯文，“我是这个新事物的联合创始人？因为我觉得我像是一个。” 他们安慰我说我是。展望未来，丹妮尔是我们的 CEO，凯文是我们的 CTO，而我觉得自己除了 “联合创始人” 之外真的不需要一个其他的头衔。

任务 1：建立我们的数据团队

在早期的日子里，我们通过手工获得我们的数据。我们比在职人员和新人更有优势，因为我们愿意做那些并没有扩展到为客户创造价值的工作。

因此，我们在 Mattermark 创建的第一个团队是一个数据分析团队，他们根据风险投资公司投资组合数据中的公司信息填写大量的电子表格。带领这支团队是我的第一个功能负责人角色，我们决定改变我的头衔为 “研究与数据部负责人”。当我们建立了可用于搜集数据的重复流程（我们称之为 “人工算法”）的时候，我们意识到我已经将团队从 0 变成了 1。接下来是时候去招聘一个更合格的数据负责人了。

任务 2：解决销售

在 2014年1月，我们尝试进行我们的 A 轮融资，得到的反馈是我们需要证明一些其他的客户群体。我们的销售当时完全只限于国内范围，我们得到了很多非 VC 签约客户，包括投资银行家、销售人员和房地产经纪人。我开始（1）增加收入;（2）决定我们是否真的已经准备好面向其他领域的客户销售服务。

我很擅长完成这一任务，但我并不想这样做，我不想永远每天都进行展示和配额任务，所以我再次 “炒掉” 自己。这对我和公司来说都很难，“炒掉” 我自己，实际上是炒掉了我们最有生产力的销售代表之一。

概述：作为创业公司的 COO，你经常不得不代人出场，做你不喜欢的事情。最终，你必须找别人做那些事，否则你很可能会出师未捷就身先死了。

在我进行第二个任务的早些时候，我记得在我们公司的一个全体会议上，我们的一位工程师问我，“安迪，我知道你很努力，但你到底在做什么？” 大家都笑了，然后我解释了我一直在努力做的事情。

我感觉自己就像一个冒名顶替者，因为我最近的角色是一个个体贡献者。联合创始人应该管理团队和经营业务，对不对？我认为我必须直接管理人才能成为一个领导者。我问自己，我要怎么领导。最终，我领悟到机会总会来临，只要我专注于为我们的客户和我们的业务推动价值，我就是在做正确的事情。

概述：变换角色对于正在做这件事的人来说往往很难，但它也可能会对团队的其他成员造成困惑。一定要向大家清楚地说明你的新职责。

任务 3：成为 “COO”

我的第三个任务定义的不是很明确，因为这是一个集 5 个任务为一身的任务。今年秋天，我们需要找到一个新的办公室、进行招聘、建立一个客户支持和客户成功团队、把我们的创业公司变成一个专业的管理公司（有法律、会计、人力、以及所有有趣的东西）。在这个时候，我不得不开始转变到 “招聘、客户支持和客户成功、财务及人力资源副总裁” 的角色，或者简单地说就是 COO。我们的一位投资者提供了第三种说法，“VP of Shit”。因此，我决定将头衔换成 “COO”。

未来

在2015年，我们聘请了优秀的客户成功经理 Manali Karmarkar。那个团队现在正在风驰电掣地运行。我们放弃了利用内部招聘人员集中招聘的功能，建立了一个新模型，将任务分配给各个招聘经理。最后，我们聘请了财务副总裁 Emad Khan 接管财务、人力资源和设施。

Square COO Keith Rabois 说过，“你经常在修补自己的角色”。这句话用来形容 COO 尤其贴切，你在不断让事情从无到有，不断变换角色，你也在不断解决你以前没有解决过的问题。在模糊的环境中解决问题应该是一个初创公司 COO 的核心技能。

展望未来，我的工作与以往是一样的：代人出场，做公司尚未招聘的人需要做的最重要的事情。将一个项目从 0 变成 1，招聘负责人，然后 “炒掉” 自己，继续前进。

在这篇文章中我将探讨在一个创业公司里 COO（首席运营官）的模糊角色，以及我在 Mattermark 是怎样成为一个 COO 的。

头衔本无关紧要，但不幸的是，每个人都必须有一个——包括我在内。今天，我的头衔是 Mattermark COO。人们对 COO 到底是做什么的一直众口纷纭，唯一达成的共识是这一问题没有共识，在创业公司尤其如此。对于不同的公司来说，COO 的作用各不相同，而且一些初创公司没有 COO 这一角色。

我认为创业公司 COO 的工作是做公司尚未招聘的人需要做的最重要的事情，然后再去招聘或者将该工作委托公司内部的某个人，并让开道路，继续前进。创业公司的 COO 必须是一个将 0 变成 1，并能善于和乐于 “炒掉” 自己的人。

我担任 COO 的角色演变

我的角色并非一直都是 COO。 Mattermark 脱胎于 Referly，但我不是 Referly 的创始人之一。丹妮尔（Danielle）和凯文（Kevin）在我关闭了我的创业公司 LaunchGram 后聘请了我。我只是 Referly 在努力挣扎以求生存时雇用的一名普通员工，我的工作描述是 “继续丹妮尔的任务”。

我记得丹妮尔告诉我，她和凯文已经决定关闭 Referly，所以我不能完全确定我在他们之后的公司里能否能有一席之地。丹妮尔向我解释说，他们不知道他们下一步要做什么，但还是欢迎我加入他们的队伍，并继续去完成任务。所以这就是我所做的，而且我现在所做的与这些也没什么不同。

当我们开始创建 Mattermark 时，丹妮尔写了大量博客（编者按：Mattermark 创始人丹妮尔在当时做了各大孵化器和投资公司的投资组合索引，比如 YC 孵化过的公司的 Alex 排名和 Facebook MAU 是多少等。这样连续写了很多篇博客后，在 Twitter 和 Facebook 上引起了很大轰动，培养了一大批读者。）并跟潜在的投资者洽谈，我负责手工收集一大堆的数据，而凯文则帮助我把我的过程做成软件。

我们是博客主，做一些没有形成规模的事，与此同时我们也是软件工程师。在我们发布 Mattermark 的前夕，我突然想到一个问题。我问丹妮尔和凯文，“我是这个新事物的联合创始人？因为我觉得我像是一个。” 他们安慰我说我是。展望未来，丹妮尔是我们的 CEO，凯文是我们的 CTO，而我觉得自己除了 “联合创始人” 之外真的不需要一个其他的头衔。

任务 1：建立我们的数据团队

在早期的日子里，我们通过手工获得我们的数据。我们比在职人员和新人更有优势，因为我们愿意做那些并没有扩展到为客户创造价值的工作。

因此，我们在 Mattermark 创建的第一个团队是一个数据分析团队，他们根据风险投资公司投资组合数据中的公司信息填写大量的电子表格。带领这支团队是我的第一个功能负责人角色，我们决定改变我的头衔为 “研究与数据部负责人”。当我们建立了可用于搜集数据的重复流程（我们称之为 “人工算法”）的时候，我们意识到我已经将团队从 0 变成了 1。接下来是时候去招聘一个更合格的数据负责人了。

任务 2：解决销售

在 2014年1月，我们尝试进行我们的 A 轮融资，得到的反馈是我们需要证明一些其他的客户群体。我们的销售当时完全只限于国内范围，我们得到了很多非 VC 签约客户，包括投资银行家、销售人员和房地产经纪人。我开始（1）增加收入;（2）决定我们是否真的已经准备好面向其他领域的客户销售服务。

我很擅长完成这一任务，但我并不想这样做，我不想永远每天都进行展示和配额任务，所以我再次 “炒掉” 自己。这对我和公司来说都很难，“炒掉” 我自己，实际上是炒掉了我们最有生产力的销售代表之一。

概述：作为创业公司的 COO，你经常不得不代人出场，做你不喜欢的事情。最终，你必须找别人做那些事，否则你很可能会出师未捷就身先死了。

在我进行第二个任务的早些时候，我记得在我们公司的一个全体会议上，我们的一位工程师问我，“安迪，我知道你很努力，但你到底在做什么？” 大家都笑了，然后我解释了我一直在努力做的事情。

我感觉自己就像一个冒名顶替者，因为我最近的角色是一个个体贡献者。联合创始人应该管理团队和经营业务，对不对？我认为我必须直接管理人才能成为一个领导者。我问自己，我要怎么领导。最终，我领悟到机会总会来临，只要我专注于为我们的客户和我们的业务推动价值，我就是在做正确的事情。

概述：变换角色对于正在做这件事的人来说往往很难，但它也可能会对团队的其他成员造成困惑。一定要向大家清楚地说明你的新职责。

任务 3：成为 “COO”

我的第三个任务定义的不是很明确，因为这是一个集 5 个任务为一身的任务。今年秋天，我们需要找到一个新的办公室、进行招聘、建立一个客户支持和客户成功团队、把我们的创业公司变成一个专业的管理公司（有法律、会计、人力、以及所有有趣的东西）。在这个时候，我不得不开始转变到 “招聘、客户支持和客户成功、财务及人力资源副总裁” 的角色，或者简单地说就是 COO。我们的一位投资者提供了第三种说法，“VP of Shit”。因此，我决定将头衔换成 “COO”。

未来

在2015年，我们聘请了优秀的客户成功经理 Manali Karmarkar。那个团队现在正在风驰电掣地运行。我们放弃了利用内部招聘人员集中招聘的功能，建立了一个新模型，将任务分配给各个招聘经理。最后，我们聘请了财务副总裁 Emad Khan 接管财务、人力资源和设施。

Square COO Keith Rabois 说过，“你经常在修补自己的角色”。这句话用来形容 COO 尤其贴切，你在不断让事情从无到有，不断变换角色，你也在不断解决你以前没有解决过的问题。在模糊的环境中解决问题应该是一个初创公司 COO 的核心技能。

展望未来，我的工作与以往是一样的：代人出场，做公司尚未招聘的人需要做的最重要的事情。将一个项目从 0 变成 1，招聘负责人，然后 “炒掉” 自己，继续前进。