http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gHzxFfbxkfWrMZGhFb5icYmiaSPJTL41vKYvicFkx49KKJ6dATMiag1GyGeYFscUt8vh6P2gicEWErpoIBYCBia0Iryw/0?wxfrom=5

作者 刘琪  新商业观察家

最近，海尔宣布了一项更换品牌卡通形象的计划，名为“大画海尔兄弟”，主要通过各种交互网络，向海量用户征集有关新形象的想法与图案创意，投票海选出一个新的“海尔兄弟”。

仅仅是一个品牌的形象图案而已，按照传统做法，找个顶尖设计师也就做了，为何要采用众包的方式？

答案在营销大师菲利普ŸŸ·科特勒的《营销3.0》一书中早已揭晓，“营销者已经无法全面控制自己的品牌，他们必须向日益强大的消费者低头”。企业必须从以产品为中心，转向对用户的情感与价值参与的满足，这是大势所趋。

这让我想起另外一个反面案例。2010年10月6日，美国时尚品牌Gap宣布使用新的品牌徽标，尝试让品牌带有更多的现代感，不料却获得了来自Facebook、Twitter等社交网站粉丝的一片声讨，Gap最后宣布换回旧Logo，新徽标的首秀匆匆谢幕。

也许你会说是因为品牌操作不当而已，但真正的根源在于时代变了，互联网与移动互联网正带来两项大的挑战：

一是技术变革带来的“消费者增权”。移动互联网与社交网络让信息传递的呈现倍速递增，而用户参与互动的成本又在下降，一个微信朋友圈消息或一个140字的微博，都有可能将一些品牌打翻在地；

二是用户参与带来的“商业民主化”。类似产消合一者或者众包的概念与实践获得流行，就在于消费者已经越来越愿意参与到品牌共建当中，而最新的变化在于，他们已经可以在短时间内聚集成为社群和部落，并带有更强的文化或精神诉求，可持续运营粉丝的难度加大。

实际上，除了此次众包新的品牌形象，海尔去年还众包了新的品牌Slogan，同时，包括天樽空调等明星产品都是经过大量的用户交互才投入生产，而内部的一个个利益共同体正变成对外部资源开放的小微公司等。

这些迹象表明，海尔正在尝试一种新的“众包2.0”模式，以去中心化的交互、平台生态构建，让用户参与到企业的全流程当中，这区别于以往的中心化的、零散与碎片化的众包模式。

对于什么是“众包2.0”：

1、以让权取代控制，以倾听来塑造“可见未来”。

在2008年初，舒尔茨返回星巴克，试图拯救这家失去灵魂的公司，他的做法是开设公司第一个社会化媒体网站“我的星巴克点子”，征集用户建议，并鼓励他们投票。在短短一年内，用户提交了包括点餐、付款、店铺环境与位置、饮品创新等6500多个创意，投票总数超过65.8万个。星巴克倾听到了顾客的价值认同点，迅速做了大量的细节改进，比如改进了早餐三明治的配方，使其不至于掩盖咖啡的醇香，以及高杯加热的焦糖玛奇朵，要少放焦糖，再加一些香草等等。最终，星巴克重获新生。

故事的启示是，企业要想追求品牌使命，就必须让渡自己的权力，让用户产生一种权力感，让他们意识到品牌的使命与责任属于他们。

海尔同样如此，它不是试图强加一个品牌愿景，而是以众包方式让用户出谋划策，最终却可以在交互中塑造品牌的“可见未来”。同时，网络交互中的倾听价值也会随之体现。比如在“大话海尔兄弟”的主页设计中，用户可以选择“科技控”、“孩子王”、“正能量爆棚”、“完美理想主义”等标签，也可以自己添加标签。在一定程度上，海尔可以由此收集用户对海尔品牌的价值认同点，并“顺应民意”做出转型。

2、互联网思维的精髓之一是单点引爆（或打造爆款），但你不能缺少引信——细分的社群，并能持续引爆。

看看这些互联网思维案例，小米、特斯拉、雕爷牛腩、黄太吉、rosenoly、土曼……他们最大共同点是什么？是打造爆款，创业初期几乎都是用单款明星产品切入，借助社交网络打造口碑，由此迅速崛起。但再深入一点思考，为何这些单款产品能够获取大量粉丝？原因在于他们找到了一个细分社群，比如发烧友、轻奢族、极客等亚文化群体，这些社群起初并不大，但做到极致，却可以发展成铁粉，继而引爆大众流行。

由此也不难梳理这些品牌的下一步，不断的制造明星爆款，持续找到和黏住细分族群，从而保持持续的引爆流行能力。海尔看似体型庞大，但从它众包自己的品牌Slogan与卡通形象，让用户参与制造明星级空调产品天樽，打造日日顺物流的服务品牌，以及推动海尔商城在个性化C2B定制中的探索等，却能发现它正在灵活制造爆点，以此不断找到细分的族群，并黏住它们。

具体到更换卡通形象，海尔先聚焦了两个大的族群，一是在联合站酷、Arting365、淘米网等垂直网站，寻求专业设计族群的参与，二是针对通过活动官网“贴标签”、“画形象照”等方式，让大众用户也能参与进来。

最近网络上也热传一篇《可口可乐：怎么让消费者一起玩》的文章，其营销秘诀就是找到一些节点，通过“一起玩”的交互方式，做细分族群的引爆，比如内容节点（带有“高富帅”、“屌丝”等标签的可乐包装）、情感节点（针对爱晒族推出啪啪水印滤镜）、时间节点（针对三点瞌睡族与易迅推出秒购）以及空间节点（对球迷的世界杯营销）等，其思路可谓是异曲同工。

3、去中心化的生态平台，以及全流程的交互体验，是众包2.0的升级之处。

当企业决心去做用户交互，实施众包策略，它的第一反应是什么？大部分人是选择在内部某一个领域建立平台，或者说是将企业业务流程中的某个环节转换成众包互动，这是众包1.0的典型 状态。不过，随着实践的深入，企业最终会提出两个问题：一是平台必须以企业自我为中心么？二是如何提升互动体验，是不是全部的业务流程都可以尝试众包？这才是众包2.0所要解决的问题。

张瑞敏曾经列举过一个水资源利共体的例子，起初他们与以色列合作生产水处理机，产品技术过硬，但就是卖不动。后来，该利共体放弃以产品为中心的思路，转而去社区的水质监测，并将报告拿到网上与用户交互，短时间内吸引了22万个社区、近2亿家庭的参与，各种供应商、技术服务商也参与进来。这背后最大的变化在于，企业放弃了以自我为中心的思维方式，转而以用户为中心来搭建生态平台。

另外一个典型的案例就是最近一直在热卖的天樽空调，它定价近2万，但拥趸众多，核心在于从设计、生产一直到最终的销售，全流程都让用户参与，并根据用户意见不断做迭代升级。张瑞敏称，互联网的宗旨就是用户体验的宗旨，“从用户被动接受产品到用户主动参与全流程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨”。

这种全流程的众包体验也体现在此次更换卡通形象中，在3个月里，用户可以从参与创意设计、投票海选，以及观看海尔新形象发布与 海尔兄弟新系列动画片等方式，全程参与其中，这已经打破了原来的碎片化众包模式，而是一种全流程的参与体验。

在凡卡•雷马斯瓦米与弗朗西斯•古雅尔合著的《众包2.0》一书中，他们提出了实现“群体制造”的三个要素，即参与平台、人的互动体验以及与个体群体创造的协作过程。海尔的诸多尝试，已经有了类似的雏形与探索，我们可以继续观察。

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作者 刘琪  新商业观察家

最近，海尔宣布了一项更换品牌卡通形象的计划，名为“大画海尔兄弟”，主要通过各种交互网络，向海量用户征集有关新形象的想法与图案创意，投票海选出一个新的“海尔兄弟”。

仅仅是一个品牌的形象图案而已，按照传统做法，找个顶尖设计师也就做了，为何要采用众包的方式？

答案在营销大师菲利普ŸŸ·科特勒的《营销3.0》一书中早已揭晓，“营销者已经无法全面控制自己的品牌，他们必须向日益强大的消费者低头”。企业必须从以产品为中心，转向对用户的情感与价值参与的满足，这是大势所趋。

这让我想起另外一个反面案例。2010年10月6日，美国时尚品牌Gap宣布使用新的品牌徽标，尝试让品牌带有更多的现代感，不料却获得了来自Facebook、Twitter等社交网站粉丝的一片声讨，Gap最后宣布换回旧Logo，新徽标的首秀匆匆谢幕。

也许你会说是因为品牌操作不当而已，但真正的根源在于时代变了，互联网与移动互联网正带来两项大的挑战：

一是技术变革带来的“消费者增权”。移动互联网与社交网络让信息传递的呈现倍速递增，而用户参与互动的成本又在下降，一个微信朋友圈消息或一个140字的微博，都有可能将一些品牌打翻在地；

二是用户参与带来的“商业民主化”。类似产消合一者或者众包的概念与实践获得流行，就在于消费者已经越来越愿意参与到品牌共建当中，而最新的变化在于，他们已经可以在短时间内聚集成为社群和部落，并带有更强的文化或精神诉求，可持续运营粉丝的难度加大。

实际上，除了此次众包新的品牌形象，海尔去年还众包了新的品牌Slogan，同时，包括天樽空调等明星产品都是经过大量的用户交互才投入生产，而内部的一个个利益共同体正变成对外部资源开放的小微公司等。

这些迹象表明，海尔正在尝试一种新的“众包2.0”模式，以去中心化的交互、平台生态构建，让用户参与到企业的全流程当中，这区别于以往的中心化的、零散与碎片化的众包模式。

对于什么是“众包2.0”：

1、以让权取代控制，以倾听来塑造“可见未来”。

在2008年初，舒尔茨返回星巴克，试图拯救这家失去灵魂的公司，他的做法是开设公司第一个社会化媒体网站“我的星巴克点子”，征集用户建议，并鼓励他们投票。在短短一年内，用户提交了包括点餐、付款、店铺环境与位置、饮品创新等6500多个创意，投票总数超过65.8万个。星巴克倾听到了顾客的价值认同点，迅速做了大量的细节改进，比如改进了早餐三明治的配方，使其不至于掩盖咖啡的醇香，以及高杯加热的焦糖玛奇朵，要少放焦糖，再加一些香草等等。最终，星巴克重获新生。

故事的启示是，企业要想追求品牌使命，就必须让渡自己的权力，让用户产生一种权力感，让他们意识到品牌的使命与责任属于他们。

海尔同样如此，它不是试图强加一个品牌愿景，而是以众包方式让用户出谋划策，最终却可以在交互中塑造品牌的“可见未来”。同时，网络交互中的倾听价值也会随之体现。比如在“大话海尔兄弟”的主页设计中，用户可以选择“科技控”、“孩子王”、“正能量爆棚”、“完美理想主义”等标签，也可以自己添加标签。在一定程度上，海尔可以由此收集用户对海尔品牌的价值认同点，并“顺应民意”做出转型。

2、互联网思维的精髓之一是单点引爆（或打造爆款），但你不能缺少引信——细分的社群，并能持续引爆。

看看这些互联网思维案例，小米、特斯拉、雕爷牛腩、黄太吉、rosenoly、土曼……他们最大共同点是什么？是打造爆款，创业初期几乎都是用单款明星产品切入，借助社交网络打造口碑，由此迅速崛起。但再深入一点思考，为何这些单款产品能够获取大量粉丝？原因在于他们找到了一个细分社群，比如发烧友、轻奢族、极客等亚文化群体，这些社群起初并不大，但做到极致，却可以发展成铁粉，继而引爆大众流行。

由此也不难梳理这些品牌的下一步，不断的制造明星爆款，持续找到和黏住细分族群，从而保持持续的引爆流行能力。海尔看似体型庞大，但从它众包自己的品牌Slogan与卡通形象，让用户参与制造明星级空调产品天樽，打造日日顺物流的服务品牌，以及推动海尔商城在个性化C2B定制中的探索等，却能发现它正在灵活制造爆点，以此不断找到细分的族群，并黏住它们。

具体到更换卡通形象，海尔先聚焦了两个大的族群，一是在联合站酷、Arting365、淘米网等垂直网站，寻求专业设计族群的参与，二是针对通过活动官网“贴标签”、“画形象照”等方式，让大众用户也能参与进来。

最近网络上也热传一篇《可口可乐：怎么让消费者一起玩》的文章，其营销秘诀就是找到一些节点，通过“一起玩”的交互方式，做细分族群的引爆，比如内容节点（带有“高富帅”、“屌丝”等标签的可乐包装）、情感节点（针对爱晒族推出啪啪水印滤镜）、时间节点（针对三点瞌睡族与易迅推出秒购）以及空间节点（对球迷的世界杯营销）等，其思路可谓是异曲同工。

3、去中心化的生态平台，以及全流程的交互体验，是众包2.0的升级之处。

当企业决心去做用户交互，实施众包策略，它的第一反应是什么？大部分人是选择在内部某一个领域建立平台，或者说是将企业业务流程中的某个环节转换成众包互动，这是众包1.0的典型 状态。不过，随着实践的深入，企业最终会提出两个问题：一是平台必须以企业自我为中心么？二是如何提升互动体验，是不是全部的业务流程都可以尝试众包？这才是众包2.0所要解决的问题。

张瑞敏曾经列举过一个水资源利共体的例子，起初他们与以色列合作生产水处理机，产品技术过硬，但就是卖不动。后来，该利共体放弃以产品为中心的思路，转而去社区的水质监测，并将报告拿到网上与用户交互，短时间内吸引了22万个社区、近2亿家庭的参与，各种供应商、技术服务商也参与进来。这背后最大的变化在于，企业放弃了以自我为中心的思维方式，转而以用户为中心来搭建生态平台。

另外一个典型的案例就是最近一直在热卖的天樽空调，它定价近2万，但拥趸众多，核心在于从设计、生产一直到最终的销售，全流程都让用户参与，并根据用户意见不断做迭代升级。张瑞敏称，互联网的宗旨就是用户体验的宗旨，“从用户被动接受产品到用户主动参与全流程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨”。

这种全流程的众包体验也体现在此次更换卡通形象中，在3个月里，用户可以从参与创意设计、投票海选，以及观看海尔新形象发布与 海尔兄弟新系列动画片等方式，全程参与其中，这已经打破了原来的碎片化众包模式，而是一种全流程的参与体验。

在凡卡•雷马斯瓦米与弗朗西斯•古雅尔合著的《众包2.0》一书中，他们提出了实现“群体制造”的三个要素，即参与平台、人的互动体验以及与个体群体创造的协作过程。海尔的诸多尝试，已经有了类似的雏形与探索，我们可以继续观察。