既然是生态，就必然要和周围的人物环境发生联系。所以，越是在企业里有标杆性的牛人，越有可能吸引用户的注意，因为他可以盘活整个业务链。

       我们把这些人统称为“枢纽”，意思是事物相互联系的中心环节，好比社交网络里“大V”的作用。他称不上一呼百应，但至少是支顶梁之柱。

       拥有大V是企业建立人才生态的第一步，而反过来想，如果大V离开企业，岂不就摧毁了人才生态？是的，所以才有“外行管家，房倒屋塌”的说法。

       从这一点来说，中国民营企业的标杆华为做得非常出色，作为中国最早将“人才”作为战略性资源的企业，其人才生态更是企业持续发展的动力。

       CEO任正非曾在接受访谈时透露，为了应对美国“实体清单”带来的打压，华为还曾招募了数千名博士、教授、专家等，还有很多少年天才，这其中很多来自企业外部。

       任正非说：“华为的成功，从很大意义上讲就是‘人才’的成功”。因此，我们认为一个企业要想搭建人才生态，应该从拥有一个或数个“大V”入手。

       而“大V”怎么来？首先要有自己的核心优势资源，形成“资源洼地”；其次用资源吸引高质量人才，将其成就为“大V”；最后形成多物种并存、跨边界合作的“人才生态”！

       联想集团创始人柳传志格外注重人才，他认为，除了内部“大V”的带动外，对企业外部“大V”的引进也非常重要，甚至可以说能超越内部。

       他总结了外部“大V”的两个特点，一是有广阔的行业视野，二是有较好的专业背景。“没有他们，联想是做不了大事的，更不可能实现愿景。”

       眼下有很多企业手握着数个甚至数十个项目资源，他们将这些项目通过小鱼儿网众包出去，和平台大V形成需求“合伙制”，再以极低的成本获得项目的解决方案。

       我们说，这是通过外部人才提升了线上服务能力，因为这些企业有丰富的项目资源，利用这些资源，企业开启了悬赏招募人才的“通告”，从而得以与高质量人才进行“合伙”。

       此方式要远比传统激励方式高明，因为一旦内部员工技术匮乏或是不尽全力，企业的激励成本就要打水漂。奖励少，员工感觉不值得；奖励多，企业认为不划算，结果还不一定满意。

       而外部就不一样，例如入驻小鱼儿网的企业如果在其人才生态中有大V的存在，他们就可以视情况而接单，在“平台+创客”的合作模式下与企业实现共赢。

       总结起来就是：企业决定“资源洼地”，大V决定“人才生态”，两者结合最终产生“市场收益”。

       说一个例子简单明了。在家电领域颇有成就的海尔，手中握有很多研究项目和理论成果，为了“化虚为实”，海尔通过HOPE2.0平台吸纳了全球众多高精尖技术大V。

       之后，天樽空调、智慧烤箱、匀冷冰箱、水晶洗衣机等智能家电经这些大V之手先后问世，曾经的资源最终转化为改变人们现实生活的“成品”。

       所以在互联网时代，企业最大的商业模式就是打造商业生态，最大的战略就是生态战略，生态战略的落地要有人才生态的支撑，进而为发展广纳人才。

       既然是生态，就必然要和周围的人物环境发生联系。所以，越是在企业里有标杆性的牛人，越有可能吸引用户的注意，因为他可以盘活整个业务链。

       我们把这些人统称为“枢纽”，意思是事物相互联系的中心环节，好比社交网络里“大V”的作用。他称不上一呼百应，但至少是支顶梁之柱。

       拥有大V是企业建立人才生态的第一步，而反过来想，如果大V离开企业，岂不就摧毁了人才生态？是的，所以才有“外行管家，房倒屋塌”的说法。

       从这一点来说，中国民营企业的标杆华为做得非常出色，作为中国最早将“人才”作为战略性资源的企业，其人才生态更是企业持续发展的动力。

       CEO任正非曾在接受访谈时透露，为了应对美国“实体清单”带来的打压，华为还曾招募了数千名博士、教授、专家等，还有很多少年天才，这其中很多来自企业外部。

       任正非说：“华为的成功，从很大意义上讲就是‘人才’的成功”。因此，我们认为一个企业要想搭建人才生态，应该从拥有一个或数个“大V”入手。

       而“大V”怎么来？首先要有自己的核心优势资源，形成“资源洼地”；其次用资源吸引高质量人才，将其成就为“大V”；最后形成多物种并存、跨边界合作的“人才生态”！

       联想集团创始人柳传志格外注重人才，他认为，除了内部“大V”的带动外，对企业外部“大V”的引进也非常重要，甚至可以说能超越内部。

       他总结了外部“大V”的两个特点，一是有广阔的行业视野，二是有较好的专业背景。“没有他们，联想是做不了大事的，更不可能实现愿景。”

       眼下有很多企业手握着数个甚至数十个项目资源，他们将这些项目通过小鱼儿网众包出去，和平台大V形成需求“合伙制”，再以极低的成本获得项目的解决方案。

       我们说，这是通过外部人才提升了线上服务能力，因为这些企业有丰富的项目资源，利用这些资源，企业开启了悬赏招募人才的“通告”，从而得以与高质量人才进行“合伙”。

       此方式要远比传统激励方式高明，因为一旦内部员工技术匮乏或是不尽全力，企业的激励成本就要打水漂。奖励少，员工感觉不值得；奖励多，企业认为不划算，结果还不一定满意。

       而外部就不一样，例如入驻小鱼儿网的企业如果在其人才生态中有大V的存在，他们就可以视情况而接单，在“平台+创客”的合作模式下与企业实现共赢。

       总结起来就是：企业决定“资源洼地”，大V决定“人才生态”，两者结合最终产生“市场收益”。

       说一个例子简单明了。在家电领域颇有成就的海尔，手中握有很多研究项目和理论成果，为了“化虚为实”，海尔通过HOPE2.0平台吸纳了全球众多高精尖技术大V。

       之后，天樽空调、智慧烤箱、匀冷冰箱、水晶洗衣机等智能家电经这些大V之手先后问世，曾经的资源最终转化为改变人们现实生活的“成品”。

       所以在互联网时代，企业最大的商业模式就是打造商业生态，最大的战略就是生态战略，生态战略的落地要有人才生态的支撑，进而为发展广纳人才。