很多时候，我们看着那些悄无声息倒下的公司，常常会思考一个问题，他们到底是因为什么原因做不下去的？创业过程中遭遇的哪些问题是值得自己引以为戒和避免发生的。

这篇文章来自于LikedIn签约作家七芊对插坐学院创始人何川的采访，在访谈中，他回顾了插坐学院从创立以来遇到的困难，他在创业过程中心态的变化以及关于创业公司该如何抓住机遇的思考。用他的话来讲：你得找到一个你自己内心特别能够坚定的走下去的事情，你要很清晰公司创造的最核心的价值是什么。


一、创业公司最大的困难是什么？


七芊：创业过程中，你遇到的最大的困难是什么？

何川：对于小公司来说，真正的困难，很多时候是战略的不清晰。究竟要打哪一个点，究竟要往哪个市场去竞争、去拓展，究竟要做到什么程度。

我觉得清晰的战略对小公司而言是最关键的。战略不是高大上的，战略是具体的、可描述的，就是讲清楚公司要做什么，要为客户解决什么问题。

小公司如果想不清楚战略，可能会花很长时间去摸索，最后发现还要重头来，这就是很多创业公司很快就消失了的原因。

因为没有给客户一个“非你不可”的理由。

第二个困难，其实是团队。团队这件事比较表象，它涉及到一个公司创始人的管理能力。

假设达到我们现在这个规模——40 个人左右的时候，你就需要多层次的管理配合。不再是说我一个人就 ok 了，你会更需要中间的部门负责人，更需要一些能够挑起核心业务的员工等等。

所以这是一个多层次搭配的问题，因为并不是每个人对公司的认知都是一样的。就像我们今天坐在这聊天，我相信很多同事会听到我说什么，但每个人对这个事情的感觉是不一样的。

所以团队这一块我们也吃了亏。吃的最大的亏，我认为是我自己的管理经验。这个管理经验更多来自于，你会很理想的去做一些事情。比如说，我曾经在招聘的时候会特别相信一个人说什么。那会儿觉得，只要你愿意和我们一起创业，热血沸腾就挺好的。

在这样的情况下，你招聘的人是以一个比较低的门槛进来的，但他进来之后，你可能会发现一个问题，当真正遇到压力的时候、遇到需要磕一件事的标准的时候，人会变形。变形时，通常会看出来一个人真正的能力和他的事业心。

这个时候其实就会出现一些分歧，我在这方面是一个比较强势的人。比如我会特别严厉的说一些事情，那就会导致一些误解。我觉得这种误解不在于各自是什么样的人，跟这个没关系，更多来自于大家对一件事情的认知是不一样的。

对于创业公司，我认为招人的关键就是把人选好。人选好之后，其实不太需要管的，你只需要教他方法就行了，因为他自己每天会不停的去想办法解决问题。像我们团队，很多同事每天在不停的想办法解决一个问题，这个时候你给他提供支持就好了。

在管理上的另外一点，我觉得公司还是公司。

在过去很长一段时间，我自己会在内心里把同事们当弟弟妹妹，这种感觉让我也经历过一些特别不舒服的时候，因为每个人对自己的要求并不是同样的。

不是每个人都想要每天工作的，也不是每个人都认为职场上的成功才是成功。每个人过去的经历也不一样，这个没有对错，但是我们只能去找和我们理念一致的人。所以这个时候需要前期充分地沟通和匹配。当我们对一件事情是同样一个认知水平的时候，其实就不会出现后期太多的校正。

比如我要告诉你——“这件事你要主动一点”。其实这在职场上是没法教的，他过去 20 多年经历的事情，就已经决定了你现在是一个什么样的人，所以我们后来发现一个同事不合适的时候，我们会比较坚决主动地辞退一些人，包括一些很认同我们的人想要加入，我们如果认为不合适也会坚决拒绝。

二、怎样一步步明确公司的发展战略？


七芊：你刚才也提到，很多小公司并不明确自己的发展战略，那我想问一下，对于插坐学院，你是怎么一步一步的制定发展战略的？

何川：首先，我们自己是做培训的，我们会教一些人方法。这些方法基本上都是我们自己也信的，比如说制定所谓的公司战略的时候。

我看过陈春花老师的一个特别简单的方法，她说：

第一点，首先你要知道你是谁，基本情况；
第二点，你要知道你想成为谁，远期目标；
第三点，你要分析你有什么，资源和能力；
第四个，你要分析你缺什么，规避风险。

当这几件事情你都能很理性的去看待的时候，你就会发现你可能没办法像罗振宇老师一样去做事，也可能没办法像马化腾、马云一样做事，每个人的资源、禀赋、经历都是不一样的。所以你要结合自己的实际情况，去制定你的战略。

拿我自己来讲，我特别希望能做一些改变人的事儿。在我现在这个阶段，对于我来讲，什么业务是最赚钱的，并不是我的出发点，出发点是为了更好的解决这个问题，赚更多钱也是为了解决更多的问题。

比如，我们现在有线下课程，如果我们特别有钱，如果我们的业务发展状况特别好，我们就不会再去租酒店的会场了，我们就可以盖很大的教室，可以盖自己的实体学院了。

所以回到战略这件事上，最核心的就是，你得找到一个你自己内心特别能够坚定的走下去的事情，另外就是你要很清晰公司创造的最核心的价值是什么。

战略是有节奏、有阶段的。每个人都有一个超级大的目标，但我那个目标是你从现在开始一步一步走过去的，你没必要每一步都强调那个大目标，甚至跟公司的同事们更没必要强调，因为有的人他理解不上去。

他理解不上去，不是因为他的能力不行，而是因为这是老板的工作。一个普通同事可能一天只花 2 个小时想这个事儿，但老板每天都在想这个事儿，两个人思考的深度肯定是不一样的。所以你要根据你的能力，根据所谓的现实环境，一点一点地让同事知道公司走的方向，然后一步一步地去调整。

罗振宇早年做“罗辑思维”的时候其实也是一样的，我不相信他一开始就想到了今天。就像他现在很感谢田溯宁先生，田溯宁在 2015 年告诉他，要坚决做知识运营商，他们觉得很对，就做了“得到”。

你如果仔细观察“罗辑思维”，会发现它每半年都会经历一个很重大的变化。所以战略不是一蹴而就的，战略也不是一成不变的，就像我参加真格的内部活动，沈南鹏老师就说，“战略是 CEO 每天生活中的一部分，你要不停的想。”

拿我们公司的战略来讲，我们最开始决定做职业教育，职业教育是个大方向，所以先从企业新媒体这个细分市场来切。做企业新媒体的时候，我们坚决强调一件事儿：原创的自媒体和早期的个人微信公众号我们不培训，我们也不培训微博，我们只做企业微信。

所以做什么和不做什么的边界清晰之后，基本上你的所谓的战略和方向就出来了，然后再一点点做线上、做更多的事情。


三、创业公司如何抓住机遇？


七芊：对于像插坐学院这种初创小公司，如果想在互联网时代抓住一个机遇去应对变化，你觉得最核心的一些准备或者最重要的方法是什么？

何川：最核心的（心态）准备就是，人往往会超出自己的能力去考虑一件事情。但其实越是有能力的人，越谦虚越谨慎。很多小公司，刚刚融资的时候，就会觉得自己可以做好多事情，开始有很大的梦想，就会不聚焦。

其实任何一件小事，你只要把它做好了，都会很好。比如，我是一个做绿植的创业公司，全中国如果有 10 万家创业公司，我只给这 10 万家创业公司提供绿植，一家公司假设一年 1000 块钱， 10 万家创业公司就是一个亿的收入。一个亿的收入在中国就可以上市了，至少可以稳稳当当的上新三板。这就是一家上市公司，这会不好吗？会很好啊。

但问题就在于我们总觉得绿植是一件很小的事。如果把绿植做好了，能给这个公司提供一个很好的环境，你看我们现在这个绿植就很一般，如果能有一个公司把这件事做得很好，我们愿意付钱。



我们经常会觉得那是一件小事，不值得做，所以才想做一件大事，结果发现大事不是你能做的。比如你看到阿里云很好，那我也要做一个什么云；腾讯支付很好，我也要做一个什么支付。

不仅是一家公司，包括个人也一样， 个人也会经常陷入到一种情绪里面，会觉得我做的是一件很小的事情。但其实你说，哪有什么事情是大事呢？

七芊：你认为创业者抓住机遇的一个核心就是去做好一件小事情，而不要把目标放得特别大，是这样吗？

何川：我觉得大多数机遇跟创业公司的关系都不大。

比如滴滴打车。滴滴打车是因为抓住机遇了吗？那会儿有 1000 家公司都在做打车，滴滴打车最终成功，是因为抓住机遇了吗？那属于瞎子都知道的一个机遇，你抓住了又能怎么样？有 999 家公司都抓住了，最后不也死掉了，原因在哪？我们应该思考的是这个问题。

所以，机遇和点子是最不值钱的。

就像今天我可以告诉你，我们公司的竞争力是知识体系，不是中介，不是我何川出去讲课，不是我们拉来一个老师给我们讲课，但你能学会吗？你愿意去让自己的某一个同事专门做试题、专门做 ppt 、专门剪音频吗？你怎么能够让这些同事相信这个东西有价值？你怎么能够让一个专业的编导加入到一个创业公司？这个公司又不是做影视的，对吗？一样的道理。

但如果我们的视频课程做得越来越好，这个 92 年、编导专业毕业的孩子，在这样的一个公司里经历了从 0 开始的阶段，最后发现这个公司一年有 1000 节视频课程全出自他的手里，这 1000 节课影响 100 万人，都是付费用户，然后改变了 100 万人平时工作中的一些方法、习惯，一些状态，难道不比他在一个普通的电视频道里面去做一个编导要好的多吗？这也是一件小事。

七芊：你的思维跟其他人还是不一样的，有很多人，他们都经常讲去抓住机遇。如果送一句话，给正在准备创业的人，或者他们公司真的是从零刚起步，你会送一句什么话？

何川：集中全部精力，解决一个具体问题。

我觉得创业有几件事是必须要经历的。

第一，你至少要有一些同事愿意和你一起奋斗，愿意和你一起并肩作战。

第二，你自己至少要先赚到一笔收入。不要再谈平台、再谈海量用户了，谈到最后发现没有任何收入。你自己至少要给你的团队们一个比较安稳的心态，就是他会觉得这家公司不会轻易的破产，这些东西是很基本的。

第三，你至少给用户一个可以交代的产品。让大部分用户觉得买这个东西是值得的，然后其中有一部分用户觉得是超值的，他愿意跟别人反复推荐， 先把这样的事情做出来。

很多时候，我们看着那些悄无声息倒下的公司，常常会思考一个问题，他们到底是因为什么原因做不下去的？创业过程中遭遇的哪些问题是值得自己引以为戒和避免发生的。

这篇文章来自于LikedIn签约作家七芊对插坐学院创始人何川的采访，在访谈中，他回顾了插坐学院从创立以来遇到的困难，他在创业过程中心态的变化以及关于创业公司该如何抓住机遇的思考。用他的话来讲：你得找到一个你自己内心特别能够坚定的走下去的事情，你要很清晰公司创造的最核心的价值是什么。


一、创业公司最大的困难是什么？


七芊：创业过程中，你遇到的最大的困难是什么？

何川：对于小公司来说，真正的困难，很多时候是战略的不清晰。究竟要打哪一个点，究竟要往哪个市场去竞争、去拓展，究竟要做到什么程度。

我觉得清晰的战略对小公司而言是最关键的。战略不是高大上的，战略是具体的、可描述的，就是讲清楚公司要做什么，要为客户解决什么问题。

小公司如果想不清楚战略，可能会花很长时间去摸索，最后发现还要重头来，这就是很多创业公司很快就消失了的原因。

因为没有给客户一个“非你不可”的理由。

第二个困难，其实是团队。团队这件事比较表象，它涉及到一个公司创始人的管理能力。

假设达到我们现在这个规模——40 个人左右的时候，你就需要多层次的管理配合。不再是说我一个人就 ok 了，你会更需要中间的部门负责人，更需要一些能够挑起核心业务的员工等等。

所以这是一个多层次搭配的问题，因为并不是每个人对公司的认知都是一样的。就像我们今天坐在这聊天，我相信很多同事会听到我说什么，但每个人对这个事情的感觉是不一样的。

所以团队这一块我们也吃了亏。吃的最大的亏，我认为是我自己的管理经验。这个管理经验更多来自于，你会很理想的去做一些事情。比如说，我曾经在招聘的时候会特别相信一个人说什么。那会儿觉得，只要你愿意和我们一起创业，热血沸腾就挺好的。

在这样的情况下，你招聘的人是以一个比较低的门槛进来的，但他进来之后，你可能会发现一个问题，当真正遇到压力的时候、遇到需要磕一件事的标准的时候，人会变形。变形时，通常会看出来一个人真正的能力和他的事业心。

这个时候其实就会出现一些分歧，我在这方面是一个比较强势的人。比如我会特别严厉的说一些事情，那就会导致一些误解。我觉得这种误解不在于各自是什么样的人，跟这个没关系，更多来自于大家对一件事情的认知是不一样的。

对于创业公司，我认为招人的关键就是把人选好。人选好之后，其实不太需要管的，你只需要教他方法就行了，因为他自己每天会不停的去想办法解决问题。像我们团队，很多同事每天在不停的想办法解决一个问题，这个时候你给他提供支持就好了。

在管理上的另外一点，我觉得公司还是公司。

在过去很长一段时间，我自己会在内心里把同事们当弟弟妹妹，这种感觉让我也经历过一些特别不舒服的时候，因为每个人对自己的要求并不是同样的。

不是每个人都想要每天工作的，也不是每个人都认为职场上的成功才是成功。每个人过去的经历也不一样，这个没有对错，但是我们只能去找和我们理念一致的人。所以这个时候需要前期充分地沟通和匹配。当我们对一件事情是同样一个认知水平的时候，其实就不会出现后期太多的校正。

比如我要告诉你——“这件事你要主动一点”。其实这在职场上是没法教的，他过去 20 多年经历的事情，就已经决定了你现在是一个什么样的人，所以我们后来发现一个同事不合适的时候，我们会比较坚决主动地辞退一些人，包括一些很认同我们的人想要加入，我们如果认为不合适也会坚决拒绝。

二、怎样一步步明确公司的发展战略？


七芊：你刚才也提到，很多小公司并不明确自己的发展战略，那我想问一下，对于插坐学院，你是怎么一步一步的制定发展战略的？

何川：首先，我们自己是做培训的，我们会教一些人方法。这些方法基本上都是我们自己也信的，比如说制定所谓的公司战略的时候。

我看过陈春花老师的一个特别简单的方法，她说：

第一点，首先你要知道你是谁，基本情况；
第二点，你要知道你想成为谁，远期目标；
第三点，你要分析你有什么，资源和能力；
第四个，你要分析你缺什么，规避风险。

当这几件事情你都能很理性的去看待的时候，你就会发现你可能没办法像罗振宇老师一样去做事，也可能没办法像马化腾、马云一样做事，每个人的资源、禀赋、经历都是不一样的。所以你要结合自己的实际情况，去制定你的战略。

拿我自己来讲，我特别希望能做一些改变人的事儿。在我现在这个阶段，对于我来讲，什么业务是最赚钱的，并不是我的出发点，出发点是为了更好的解决这个问题，赚更多钱也是为了解决更多的问题。

比如，我们现在有线下课程，如果我们特别有钱，如果我们的业务发展状况特别好，我们就不会再去租酒店的会场了，我们就可以盖很大的教室，可以盖自己的实体学院了。

所以回到战略这件事上，最核心的就是，你得找到一个你自己内心特别能够坚定的走下去的事情，另外就是你要很清晰公司创造的最核心的价值是什么。

战略是有节奏、有阶段的。每个人都有一个超级大的目标，但我那个目标是你从现在开始一步一步走过去的，你没必要每一步都强调那个大目标，甚至跟公司的同事们更没必要强调，因为有的人他理解不上去。

他理解不上去，不是因为他的能力不行，而是因为这是老板的工作。一个普通同事可能一天只花 2 个小时想这个事儿，但老板每天都在想这个事儿，两个人思考的深度肯定是不一样的。所以你要根据你的能力，根据所谓的现实环境，一点一点地让同事知道公司走的方向，然后一步一步地去调整。

罗振宇早年做“罗辑思维”的时候其实也是一样的，我不相信他一开始就想到了今天。就像他现在很感谢田溯宁先生，田溯宁在 2015 年告诉他，要坚决做知识运营商，他们觉得很对，就做了“得到”。

你如果仔细观察“罗辑思维”，会发现它每半年都会经历一个很重大的变化。所以战略不是一蹴而就的，战略也不是一成不变的，就像我参加真格的内部活动，沈南鹏老师就说，“战略是 CEO 每天生活中的一部分，你要不停的想。”

拿我们公司的战略来讲，我们最开始决定做职业教育，职业教育是个大方向，所以先从企业新媒体这个细分市场来切。做企业新媒体的时候，我们坚决强调一件事儿：原创的自媒体和早期的个人微信公众号我们不培训，我们也不培训微博，我们只做企业微信。

所以做什么和不做什么的边界清晰之后，基本上你的所谓的战略和方向就出来了，然后再一点点做线上、做更多的事情。


三、创业公司如何抓住机遇？


七芊：对于像插坐学院这种初创小公司，如果想在互联网时代抓住一个机遇去应对变化，你觉得最核心的一些准备或者最重要的方法是什么？

何川：最核心的（心态）准备就是，人往往会超出自己的能力去考虑一件事情。但其实越是有能力的人，越谦虚越谨慎。很多小公司，刚刚融资的时候，就会觉得自己可以做好多事情，开始有很大的梦想，就会不聚焦。

其实任何一件小事，你只要把它做好了，都会很好。比如，我是一个做绿植的创业公司，全中国如果有 10 万家创业公司，我只给这 10 万家创业公司提供绿植，一家公司假设一年 1000 块钱， 10 万家创业公司就是一个亿的收入。一个亿的收入在中国就可以上市了，至少可以稳稳当当的上新三板。这就是一家上市公司，这会不好吗？会很好啊。

但问题就在于我们总觉得绿植是一件很小的事。如果把绿植做好了，能给这个公司提供一个很好的环境，你看我们现在这个绿植就很一般，如果能有一个公司把这件事做得很好，我们愿意付钱。



我们经常会觉得那是一件小事，不值得做，所以才想做一件大事，结果发现大事不是你能做的。比如你看到阿里云很好，那我也要做一个什么云；腾讯支付很好，我也要做一个什么支付。

不仅是一家公司，包括个人也一样， 个人也会经常陷入到一种情绪里面，会觉得我做的是一件很小的事情。但其实你说，哪有什么事情是大事呢？

七芊：你认为创业者抓住机遇的一个核心就是去做好一件小事情，而不要把目标放得特别大，是这样吗？

何川：我觉得大多数机遇跟创业公司的关系都不大。

比如滴滴打车。滴滴打车是因为抓住机遇了吗？那会儿有 1000 家公司都在做打车，滴滴打车最终成功，是因为抓住机遇了吗？那属于瞎子都知道的一个机遇，你抓住了又能怎么样？有 999 家公司都抓住了，最后不也死掉了，原因在哪？我们应该思考的是这个问题。

所以，机遇和点子是最不值钱的。

就像今天我可以告诉你，我们公司的竞争力是知识体系，不是中介，不是我何川出去讲课，不是我们拉来一个老师给我们讲课，但你能学会吗？你愿意去让自己的某一个同事专门做试题、专门做 ppt 、专门剪音频吗？你怎么能够让这些同事相信这个东西有价值？你怎么能够让一个专业的编导加入到一个创业公司？这个公司又不是做影视的，对吗？一样的道理。

但如果我们的视频课程做得越来越好，这个 92 年、编导专业毕业的孩子，在这样的一个公司里经历了从 0 开始的阶段，最后发现这个公司一年有 1000 节视频课程全出自他的手里，这 1000 节课影响 100 万人，都是付费用户，然后改变了 100 万人平时工作中的一些方法、习惯，一些状态，难道不比他在一个普通的电视频道里面去做一个编导要好的多吗？这也是一件小事。

七芊：你的思维跟其他人还是不一样的，有很多人，他们都经常讲去抓住机遇。如果送一句话，给正在准备创业的人，或者他们公司真的是从零刚起步，你会送一句什么话？

何川：集中全部精力，解决一个具体问题。

我觉得创业有几件事是必须要经历的。

第一，你至少要有一些同事愿意和你一起奋斗，愿意和你一起并肩作战。

第二，你自己至少要先赚到一笔收入。不要再谈平台、再谈海量用户了，谈到最后发现没有任何收入。你自己至少要给你的团队们一个比较安稳的心态，就是他会觉得这家公司不会轻易的破产，这些东西是很基本的。

第三，你至少给用户一个可以交代的产品。让大部分用户觉得买这个东西是值得的，然后其中有一部分用户觉得是超值的，他愿意跟别人反复推荐， 先把这样的事情做出来。