一、远赴深圳职场起步

1984年，解冻放弃了一向喜爱的文学和心仪已久的哈尔滨工业大学，听从父母的建议，考取了离家较近的东南大学，学习当时热门的无线电微波技术。很快，解冻发现自己并不喜欢这一纯工科的专业，便将大部分精力转向了参加各种社会活动。

大学四年，广泛的社会活动全面锻炼了他的组织能力和领导能力，宽厚、真诚的个性也使他结交了一大批好朋友。

毕业在即，解冻本来有机会到上海某军代表处或中国惠普公司工作，但他感觉一板一眼的军队生活或基础的电子维修工作并不是自己的理想，最终选择了到改革开放的前沿窗口——深圳，闯荡人生。

不久，他如愿在深圳主营彩电生产业务的RGB电子有限公司找到一份工作，参与公司创建初期的筹建工程。这期间，解冻大大小小的工作都做过，而且几乎每项工作都做得很出色。勤奋、务实、谦逊、和蔼的个性使他很快得到了总经理的赏识，升任他为总经理助理，把甚至他“当儿子看待”，悉心培养。解冻也没有辜负总经理的期望，迅速成长为她的得力助手。

上世纪90年代初，随着中国经济的飞速发展，彩电行业有了长足进步。但解冻发现，核心技术的缺乏和国家对大型国有彩电企业的政策倾斜使RGB这类非国有彩电企业的发展受到一定限制，他开始寻找淡出这个行业的机会。

1991年，解冻得到某中日合资企业的赏识，有了新的事业机会。就在他申请调离时（当时人才并不能像今天一样自由流动）， RGB董事长亲自过问了此事，劝说他牺牲个人兴趣、服从公司需要。解冻无奈，只好放弃这个机会。

这件事对解冻的触动很大，他深刻体会到不能自主择业的痛苦，暗下决心：“如果将来有机会管理企业的话，我要尊重年轻人的个人选择，多给他们提供充分发挥聪明才智、实现自我的锻炼机会和成长空间。”


二、定位HR全面打基础

1992年，邓小平第二次南巡，带动珠江三角洲产业带飞速发展。扎根深圳的万科抓住机会，开始实施跨地域经营。扩张伊始，万科就认识到人力资源的重要性，在全国各地网罗人才。这时的解冻被万科“讲理想、求奋进”的文化特质深深打动，不顾原单位领导的竭力挽留和自己对房地产行业的陌生，毫不犹豫地加入了万科。

当时，人力资源部负责为员工上保险等对外联络的外勤职位正好空缺，解冻觉得自己在RGB时就接触过这些劳资事宜，对人力资源管理也并不陌生，便欣然同意。

没想到，刚刚入职第二天，解冻就被董事长兼总经理王石劈头盖脸地批了一通。原因很简单，当王石问及他对整个公司人力资源状况的看法时，他回答说自己刚报到，还不清楚情况，而且是跑外勤的，这些事情也不是自己负责的。

直至今天，解冻还清楚地记得王石的话：“我不希望你们做人力资源的成为传统的劳资型人事干部，而是要真正去做人力资源的研究和开发。另外，在万科，做事情不用担心‘捞过界’，不归你管但跟你工作相关的信息你都要去了解，否则工作做不好还是你的事！”当晚，解冻一头扎进万科三百多份员工档案中，摸清了公司人力资源的基本状况，连夜写出了一份分析报告。

在以后的工作中，他迅速转变心态，细心体察公司人力资源管理状况，想领导之所想，积极主动承担工作，遇到不懂的问题就请教领导和同事，很快便成为人力资源部的新锐力量，领导也逐渐给他更多培训和锻炼的机会，他成长得更快了。

在踏踏实实做事的过程中，解冻发现自己喜欢与人交往、乐于助人的个性很适合做HR，他便将自己的职业锚定位在人力资源管理领域，有意识地锻炼沟通、管理和领导等能力。四年时间里，他和同事们一起，先后完善了《万科职员手册》，初步完成了培训、绩效考核等各项制度建设。1996年，因表现突出，他被提拔为人事部经理，主持万科的人力资源管理工作。

至今，解冻仍经常把他入职第二天的故事讲给年轻的同事们听，希望他们认识到职场中的“马太效应”——“企业中的资源永远向那些能够带来效益的人倾斜。你把工作做得越好，能力就提升得越快，得到的机会也越多；反之，工作做得不好，就越来越没有锻炼的机会，更越来越没有成功的可能。万科对每一名员工都是公平的，一定要抓住身边的每一个机会，主动承担责任，促成自身成长的飞跃。”





三、远为企业转型保驾护航

万科从贸易起家，搞过工业，办过商场，也尝过股权投资的甜头，但最终将房地产确立为集团主导业务。1996年，在国内率先走“多元化”道路的万科，主动否定“多元化”，从业务架构、管理框架和地域分布等不同角度进行调整，先后剥离了包括万佳商场在内的多项非房地产业务。

这时，升任人事部经理的解冻，首先面临着如何处理万科朝房地产专业化公司转型过程中的人员分流与安置问题。

解冻和同事们缜密地将各种问题考虑在前，既站在公司的立场上坚定地执行业务剥离中的人力资源政策，又切实为员工着想，力求避免出现较大的士气波动。他认为，即使万科剥离了一些非房地产业务，也不能把老员工“一刀切”地裁掉，而应给他们一些培训和转岗的机会。

这一想法和万科高层不谋而合，于是，解冻主持了一系列大规模的技能培训，然后再对员工加以考核，留下那些适合做房地产业务的员工。

紧接着，就开始处理不适应万科要求的老员工的安置问题。对此，解冻带领人力资源部做员工的思想工作，给他们解释公司的转型战略，并将经济补偿等工作做到实处，争取让每一位员工离开万科时，虽然不舍，却都能面带笑容。至于那些工作在被剥离项目中的员工，解冻则主张采取“员工跟着项目走”的策略，这有效减轻了万科的转型压力。

这一过程中，解冻处理重大人力资源管理问题的能力得到了全面提高，而他扎实细致、有条不紊的职业化作风，不仅带领人力资源部成功地为万科的战略转型保驾护航，也得到了广大员工和领导的肯定。


四、企业管理制度化

万科公司上海分公司在整个万科公司业务中的地位举足轻重。1996年，该分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科不得不对该公司管理层进行大换血。年末，总部派出“三驾马车”，接管已严重受损的上海业务，他们分别被任命为上海分公司的正副总经理和销售部经理。

1997年大年三十，劳累了一年的解冻刚处理完年底的最后一项工作，准备回家看望父母时，上海分公司一个销售主任飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。

原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售部经理发生了严重的工作冲突。会后，销售部经理征得正副总经理同意后，第二天便解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科的制度和程序，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将自己辞退。

万科的人事制度是“基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退”。另外，公司《职员手册》上明确规定，要辞退一个员工，必须在征得分公司老总和总部人力资源部的共同同意、并征询职委会（工会）的意见后方可进行。

接到投诉后，解冻马上着手调查此事。他了解到，上海分公司坚持认为该员工不服从管理，必须予以辞退；同时销售部经理也表示，如果总部要撤销这个决定，他就立刻辞职。解冻犯难了：上海分公司的做法显然不符合程序，可是他们已发出了公告；让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响很大。

两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，他决定维持“原判”，并告诫上海分公司下不为例，同时将此处理意见反馈给职委会。

可是，职委会收到事件调查报告后，马上提出异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章制度，如果开了这样的先例，员工的利益还能靠什么保障？于是官司打到了王石那里。王石同上海公司新任领导层充分沟通后，说服他们收回了成命。

通过这件事，解冻认识到，“保证制度和程序的执行比达到具体目的更重要，因为任何对制度和程序的不尊重，都可能使整个组织缺少持续稳定发展的能力。这也是万科地产跨地区运作取得成功的原因之一。”他似乎霎那间领悟了“制度”之于人力资源管理、甚至企业管理的真正作用。

在后来的工作中，随着王石有意识地逐渐淡出一线管理，创业者和职业经理人之间的平稳交替问题摆在了人力资源部面前。为此，解冻和接替王石的总经理郁亮达成一致：公司的发展不能只建立在对领导者个人的信任上，还需要通过有效的制度和工具加以保障；与王石这样的创业型职业经理人不同，如今万科的管理团队是纯粹的职业经理人，他们所要做的是把公司建设得更加制度化，而非人治化。

王石和万科新的管理团队之间的顺利交接是万科第一代创业者向第二代领导者转移的阶段性成功。现在万科已经是一家具备了现代企业制度的公司，解冻认为，“这个成功背后的强大支撑，是万科多年来在管理制度和人力资源培养上积累沉淀下来的厚重根基。职业经理人能够依实际情况和企业制度做出决策是避免人治的必要条件。”

与此同时，解冻将自己的职业发展融入万科的人力资源管理规范化、制度化建设之中，一步一个脚印地朝着更为精深的人力资源管理领域不断拓展。





五、引入平衡计分卡提升战略牵引

1999年，为了实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，解冻组织人力、财力推行平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）。

由于平衡计分卡在国内外还属一项全新的战略管理工具，为了稳妥起见，他们首先聘请一家咨询公司做了一次为期三天的平衡计分卡管理培训，效果却并不理想。培训“搞砸了”，解冻和人力资源部的压力非常大。坚持，还是放弃？

经过对平衡计分卡性能和在万科实施必要性的认真评估，解冻决定带领团队坚定不移地将其贯彻下去。在HR自身都没有掌握平衡计分卡实质的情况下，不再聘请外部咨询顾问，而通过万科HR的力量一边研究、一边实践，走万科自己的本土化BSC之路。

解冻认为，“要改变就必然会遇到一些阻力，而化解阻力的方法就是把自己的工作做得非常细致。”为了顺利推进平衡计分卡，人力资源部门要做大量的准备工作，要去宣传，说服大家接受新做法、新观点。

当时，国内没有平衡计分卡的详细资料，解冻就托人到台湾、香港等地买回各种版本教材学习和研究。人力资源部成立了专门的小组，一有机会就组织实施关于平衡计分卡的各级员工培训，在万科上下宣讲平衡计分卡的理念和操作，让大家从仅仅关注财务指标等短期效益转向关注流程、客户、学习与发展等长期目标。

但新事物的推行总会遭遇一些阻力。比如，开始时，财务部门认为公司更应该关注利润指标，而不是客户满意度、员工的学习和发展等。这时，解冻不急于让财务部门全盘接受，而是设计好应用方案，先做试点，同时总结公司发展过程中鲜活的经验教训，使财务部门认识到单纯强调利润导向会导致员工能力下降等不良状况。

反过头来，当财务部门接受这一做法后也确实得到了好的应用效果，他们自然成为新政策的坚定拥护者。“我走在路上，听到同事们讨论问题时，不时地提到‘均衡’、‘均衡’，嘿，别提多开心了！”解冻的笑容憨厚而真诚。

就这样，解冻和同事们投入了极大的心力，在一年多的时间里，将平衡计分卡从理念到操作——落实在万科的管理体系中，为万科“成为房地产行业领跑者”的远景添加了后劲十足的营养剂。他和同事们切身体会到平衡计分卡“功在当代、利在千秋”的强大力量，在细致工作中成长为平衡计分卡的方法论专家；同时，人力资源团队也在这一过程中练就了立足战略、服务战略、牵引战略的推进变革能力。

长期紧张而繁忙的工作使解冻的体力和精力有些透支，1999年，他曾一度想过离开万科。但在王石等高层推心置腹、赤诚相待的挽留下，他认识到自己对万科、对万科渐入佳境的人力资源管理有着那么深厚、难舍的感情，最终决定留了下来。从此，他再也没有动过离开的念头，反而更加将万科看作自己这一生不断实现自我、超越自我的无边舞台。


六、让HR成为战略伙伴

2000年，解冻升任万科人力资源部总经理。同年，万科进入另一个高速扩张时期，在北京、天津、大连等地相继开设分公司。经过多年历练的解冻敏锐觉察到公司的战略调整将会对人力资源体系造成很多冲击。

如何在全国范围内让总部和一线形成协调一致的关系？如何让发展迅猛的地方公司更好地完成‘万科化’的过程？如何保证在全国范围内让万科的品牌效应更为彰显应有的价值？在此过程中，人力资源能不能跟得上？要想跟得上，自己能做什么？这一系列问题引起了解冻和他的团队的思考与讨论。

在三天两夜的讨论中，解冻与同事们将公司的管理层、员工和有选择的顾客共同确定为自己的“客户”，再以战略为导向，一一列出“客户”可能感兴趣的问题，并为此提前制定出人才的储备与培养、组织架构的调整、管理流程的梳理、文化的维护与整合等计划。

解冻认识到，要做到这些，就必须对公司的发展战略有超前的把握，改变一些传统的东西，明确一个全新的HR战略定位。很快他和同伴们就将万科人力资源系统新的角色定位呈现在公司最高层面前。新的定位包含了：人力资源部是公司管理者的战略合作伙伴；人力资源部是企业内部变革的推动者；人力资源部是方法论的专家。

解冻知道，HR要实现这三大定位，某种程度上不仅要靠人力资源部，还需要得到公司最高层的真正认同和大力支持。不过，他知道，这些需求确确实实潜藏在最高层对很多事情的要求上，自己只是把它们系统地提了出来，不怕他们不支持。果然，董事长和集团总经理等高层领导对人力资源部的新定位表示出了一致的肯定和支持，鼓励他们放手大干。

万科集团人力资源总监有一项特殊的权力——新项目发展中的一票否决权。用王石的话说，在项目发展过程中，人力资源总监如果认为人力资源跟不上就有权否决这个项目。HR能得到高层如此的信任和认可，在国内企业中十分少有。

但当一年后解冻真的坐上人力资源总监（级别高于人力资源部总经理）这个位时，却一次都没有使用过这个权力。道理很简单，“人力资源跟不上，还要我这个人力资源总监干什么？我能做的就是了解公司的战略动向，想到老板前面，想方设法为新项目提供足够的人力资源保障和支持。”解冻将这一权力当成促动自己带领万科人力资源部不断前进的动力。




七、HR的地位是自己做出来的


当“HR要成为企业的战略合作伙伴”这一命题刚刚引起国内企业的关注时，解冻和他的团队就已经开始身体力行这个新角色了。解冻深知，“创造HR的战略价值”不能纸上谈兵，必须做出些实事才能真正实现这一终极目标。

于是，他召集同事们讨论，要实现新角色的定位就一定要有前瞻性，目前要做的事情必须能够满足公司的战略需求。比如，不同地区的自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区性差异，而作为在中国各大城市大规模扩张的万科，分布在大江南北的分公司也需要依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。

因此，对集团人力资源的重新调配，尤其是高层职业经理的调配，便成为集团人力资源管理建设的重要举措；如果人员短缺，则既要加强内部培训力度，又需要从合作伙伴、竞争对手那里引入成熟的人才。

2001年，为了弥补质量成本管理方面的短板，万科制定了著名的“海盗行动”计划——从同行那里大规模引入人才，由解冻具体负责。处于“海盗行动”的“前沿阵地”，如果解冻的处理方式稍微欠妥，就可能导致“双方友好关系的难以为继”。但他真心地将对方视为自己最为尊敬的竞争对手，以胆大心细的作风，不负众望，陆续将多名预算人员、质量工程师、项目经理招入万科，还先后将对方一线公司副总级骨干和深圳公司总经理引入万科麾下。

现在万科广州、武汉、大连、天津等分公司的经理几乎都是当年“海盗行动”时入职的，这30多人中很多在万科已经呆了4年的时间，只有一位离开。这个计划极大地充实了万科的职业经理人队伍，为万科在房地产市场上乘风破浪奠定了坚实的人才基石。

而解冻和HR团队从1999年便开始推行的平衡计分卡，使万科的绩效管理体系从战略层面得到了系统的改进，对整个组织流程起到强烈的引导作用。他还力主万科在国内地产企业中率先引进SAP的人力资源管理信息系统，用技术手段提高集团集中控制的效率；同时也逐步完善集团的人力资源培训体系。

另外，他还引入了惠普的一些经验。例如，人力资源部要求包括总经理郁亮在内的所有公司高层，每个月必须随机找四五个非自己下属的普通员工座谈，然后将沟通结果书面反馈至人力资源部，没有做到的人必须在高层办公会上做出合理解释。解冻希望通过这一系列前瞻性的工作，使HR部门的威信、声誉逐步树立起来，让万科上上下下全面感受到HR三大定位落实后实现的战略价值。

后来，面对最高层的询问——人才选拔机制完善了没有、管理层培养了没有、员工福利做好了没有，等等，解冻都可以一一从容回答。在他心里，哪些工作人力资源部已经做好了，哪些正在抓，哪些现在还不着急，可以放到以后再落实都清清楚楚。

当HR业界不断抱怨平台、环境无法支持HR在企业内部成就更高层次战略地位的时候，解冻和他的团队已经真正做到了“急企业短期之需、供企业长期发展之力”。解冻说：“没有任何老板是不重视人力资源的。老板重视人力资源和重视做人力资源管理工作的人是两码事。HR的战略地位不是自己呼吁来的，更不是老板给的，而是自己踏踏实实做出来的。”

八、妥善处理危机事件

随着解冻工作能力的不断提升，他的职责范围也在不断扩大，客户关系中心的工作也被划在了他的名下。2003年9月，刚过盛夏的武汉炙热依旧，金银湖畔万科四季花城的业主们在“王石Online”上的激烈投诉也热浪阵阵，灼烧着万科多年建立起来的地产品牌形象。王石急了，让解冻组织专门小组，全权处理。

原来，早在2001年初拿到四季花城地块时，万科便认识到东南部的垃圾填埋场是一个隐患，但因政府保证在两年内将垃圾场覆盖、绿化而没有过于关注此事。果然，一期2002年8月正式交付时，入住业主因垃圾场臭味和蚊蝇而向万科投诉。

万科武汉公司在当时作为新公司，面对经营压力和周边环境的不利因素本能地选择趋利避害，自觉不自觉地对垃圾场信息采取回避态度，并怀有一定侥幸心理。在投诉产生后，销售现场依然没有明示垃圾场的任何相关信息，销售人员对垃圾场问题也没有主动告知客户。这就成为后期客户就垃圾场事实知情权问题集体投诉的焦点之一。

2003年夏，垃圾场违规扩建，业主反映强烈，形势急剧恶化，业主们在网上联合，准备在9月29日三期开盘当天举行集会投诉。于是便出现上面的一幕。

解冻临危受命，飞赴武汉，和专门小组成员一起与业主中的积极人员保持定期沟通、座谈，加强信息交流，督促政府加快新垃圾场建设的进程；先后投入300多万元，对垃圾场现场管理采取了一揽子方案，包括实施对花城影响最小的填埋方案、督促覆土绿化、制定灭火计划杜绝焚烧，赢得了业主的支持和理解，投诉相对平息。

2003年12月，新垃圾场选址已定，原垃圾场将改为垃圾转运站。参加转运站考察的万科和唯一参与的一位业主代表认为转运站对周围环境的影响是可以接受的，但未参加考察的大多数业主认为转运站是垃圾场的衍生物，对垃圾场发展趋势极不看好，对万科的态度和立场产生了严重质疑，部分业主失去了对万科的信任，通过论坛号召集会、挂横幅和标语等方式表示坚决反对。

危机迫在眉睫，解冻代表万科一边进行应对，控制负面影响，一边从尽社会责任的角度出发，动用更多资源寻求转运站另外选址的可能，并加大对垃圾场治理的投入，主动运用媒体表达“同在一方热土，共建美好家园”的愿望，引起社会各方关注。

他组织人力对业主进行分类回访，缓解业主的对立情绪，同时请集团、武汉的高层领导出面定期与业主座谈；然后，又成立了垃圾场志愿者联合工作小组，建立了工作例会制，同业主代表反复协商，以达成双方理解和共识，力求将所掌握的信息快速、对称、全面地传达给业主。

同时，与武汉本地媒体保持良好沟通，以开放的心态面对问题，“让万科在投诉中完善、成长”。

最后，深入调查垃圾场管理不规范的现状和原因，并积极寻找解决方案，加大资金和人力投入，使得垃圾场管理得到彻底改观，得到了花城业主的认同。

2004年6月30日，四季花城二、三期交付时改变了以往交付时的热烈主题，以和平温馨气氛的现场布置为主，当天交付比例超过80%。而垃圾场也于6月30日24时准时关闭，场内所有垃圾全部覆盖完毕。随后，万科和业主们一起在关闭的垃圾场上种植了约5亩的“万科林”。历时两年的武汉垃圾场事件终于告一段落。

解冻以细致入微却沉着稳重、坚毅果敢的职业化素养，经过了市场严峻的洗礼和考验，表现出出色的组织领导力和危机处理能力。同年被提拔为公司副总经理，分管万科集团管理线，包括集团办公室、人力资源部、客户关系中心、物业管理部。

九、一只脚在现在，一只脚在未来

对于万科未来的发展，解冻和他的团队早已习惯了立足现在、思考未来。

谈及万科的未来，成熟持重的解冻言表间也难抑激情。他表示，自己近期主要关注三件事。

第一件事就是一个1000亿的公司怎么去管理，由谁来管理。按照万科目前的发展势头，很快就会到达千亿规模，届时对人力资源的数量和质量、组织架构、管理模式都会有更高的要求。但国内可供借鉴的成功企业凤毛麟角，万科只能摸索出一条具有自己特色的未来之路，并从现在开始培养或寻找未来千亿万科的团队领袖。

另外两件让解冻关注的事情，一个是如何使公司坚持并完善原来的人才选拔机制，让遍布大江南北的万科基层人才不被层层级级、条条框框所埋没，能够有公平的机会脱颖而出；另一个则是使万科在不断兼并扩张的过程中，“一边飞行，一边换发动机”，既创造高速发展的奇迹，又保持万科的核心价值理念，同时调整企业文化，使之能够随着万科的壮大而更加丰富，引领万科的持续发展。

至于未来的个人发展，解冻表示，是万科给了自己成长的舞台和发展空间，因此自己对万科的感情十分深厚，今后的自己仍将坚定地与万科一起再创辉煌。即便将来退居二线的时候，也依旧会寻找机会为万科服务，比如为万科大学的学员授课，把自己的经验和经历分享给更多的万科人。

一、远赴深圳职场起步

1984年，解冻放弃了一向喜爱的文学和心仪已久的哈尔滨工业大学，听从父母的建议，考取了离家较近的东南大学，学习当时热门的无线电微波技术。很快，解冻发现自己并不喜欢这一纯工科的专业，便将大部分精力转向了参加各种社会活动。

大学四年，广泛的社会活动全面锻炼了他的组织能力和领导能力，宽厚、真诚的个性也使他结交了一大批好朋友。

毕业在即，解冻本来有机会到上海某军代表处或中国惠普公司工作，但他感觉一板一眼的军队生活或基础的电子维修工作并不是自己的理想，最终选择了到改革开放的前沿窗口——深圳，闯荡人生。

不久，他如愿在深圳主营彩电生产业务的RGB电子有限公司找到一份工作，参与公司创建初期的筹建工程。这期间，解冻大大小小的工作都做过，而且几乎每项工作都做得很出色。勤奋、务实、谦逊、和蔼的个性使他很快得到了总经理的赏识，升任他为总经理助理，把甚至他“当儿子看待”，悉心培养。解冻也没有辜负总经理的期望，迅速成长为她的得力助手。

上世纪90年代初，随着中国经济的飞速发展，彩电行业有了长足进步。但解冻发现，核心技术的缺乏和国家对大型国有彩电企业的政策倾斜使RGB这类非国有彩电企业的发展受到一定限制，他开始寻找淡出这个行业的机会。

1991年，解冻得到某中日合资企业的赏识，有了新的事业机会。就在他申请调离时（当时人才并不能像今天一样自由流动）， RGB董事长亲自过问了此事，劝说他牺牲个人兴趣、服从公司需要。解冻无奈，只好放弃这个机会。

这件事对解冻的触动很大，他深刻体会到不能自主择业的痛苦，暗下决心：“如果将来有机会管理企业的话，我要尊重年轻人的个人选择，多给他们提供充分发挥聪明才智、实现自我的锻炼机会和成长空间。”


二、定位HR全面打基础

1992年，邓小平第二次南巡，带动珠江三角洲产业带飞速发展。扎根深圳的万科抓住机会，开始实施跨地域经营。扩张伊始，万科就认识到人力资源的重要性，在全国各地网罗人才。这时的解冻被万科“讲理想、求奋进”的文化特质深深打动，不顾原单位领导的竭力挽留和自己对房地产行业的陌生，毫不犹豫地加入了万科。

当时，人力资源部负责为员工上保险等对外联络的外勤职位正好空缺，解冻觉得自己在RGB时就接触过这些劳资事宜，对人力资源管理也并不陌生，便欣然同意。

没想到，刚刚入职第二天，解冻就被董事长兼总经理王石劈头盖脸地批了一通。原因很简单，当王石问及他对整个公司人力资源状况的看法时，他回答说自己刚报到，还不清楚情况，而且是跑外勤的，这些事情也不是自己负责的。

直至今天，解冻还清楚地记得王石的话：“我不希望你们做人力资源的成为传统的劳资型人事干部，而是要真正去做人力资源的研究和开发。另外，在万科，做事情不用担心‘捞过界’，不归你管但跟你工作相关的信息你都要去了解，否则工作做不好还是你的事！”当晚，解冻一头扎进万科三百多份员工档案中，摸清了公司人力资源的基本状况，连夜写出了一份分析报告。

在以后的工作中，他迅速转变心态，细心体察公司人力资源管理状况，想领导之所想，积极主动承担工作，遇到不懂的问题就请教领导和同事，很快便成为人力资源部的新锐力量，领导也逐渐给他更多培训和锻炼的机会，他成长得更快了。

在踏踏实实做事的过程中，解冻发现自己喜欢与人交往、乐于助人的个性很适合做HR，他便将自己的职业锚定位在人力资源管理领域，有意识地锻炼沟通、管理和领导等能力。四年时间里，他和同事们一起，先后完善了《万科职员手册》，初步完成了培训、绩效考核等各项制度建设。1996年，因表现突出，他被提拔为人事部经理，主持万科的人力资源管理工作。

至今，解冻仍经常把他入职第二天的故事讲给年轻的同事们听，希望他们认识到职场中的“马太效应”——“企业中的资源永远向那些能够带来效益的人倾斜。你把工作做得越好，能力就提升得越快，得到的机会也越多；反之，工作做得不好，就越来越没有锻炼的机会，更越来越没有成功的可能。万科对每一名员工都是公平的，一定要抓住身边的每一个机会，主动承担责任，促成自身成长的飞跃。”





三、远为企业转型保驾护航

万科从贸易起家，搞过工业，办过商场，也尝过股权投资的甜头，但最终将房地产确立为集团主导业务。1996年，在国内率先走“多元化”道路的万科，主动否定“多元化”，从业务架构、管理框架和地域分布等不同角度进行调整，先后剥离了包括万佳商场在内的多项非房地产业务。

这时，升任人事部经理的解冻，首先面临着如何处理万科朝房地产专业化公司转型过程中的人员分流与安置问题。

解冻和同事们缜密地将各种问题考虑在前，既站在公司的立场上坚定地执行业务剥离中的人力资源政策，又切实为员工着想，力求避免出现较大的士气波动。他认为，即使万科剥离了一些非房地产业务，也不能把老员工“一刀切”地裁掉，而应给他们一些培训和转岗的机会。

这一想法和万科高层不谋而合，于是，解冻主持了一系列大规模的技能培训，然后再对员工加以考核，留下那些适合做房地产业务的员工。

紧接着，就开始处理不适应万科要求的老员工的安置问题。对此，解冻带领人力资源部做员工的思想工作，给他们解释公司的转型战略，并将经济补偿等工作做到实处，争取让每一位员工离开万科时，虽然不舍，却都能面带笑容。至于那些工作在被剥离项目中的员工，解冻则主张采取“员工跟着项目走”的策略，这有效减轻了万科的转型压力。

这一过程中，解冻处理重大人力资源管理问题的能力得到了全面提高，而他扎实细致、有条不紊的职业化作风，不仅带领人力资源部成功地为万科的战略转型保驾护航，也得到了广大员工和领导的肯定。


四、企业管理制度化

万科公司上海分公司在整个万科公司业务中的地位举足轻重。1996年，该分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科不得不对该公司管理层进行大换血。年末，总部派出“三驾马车”，接管已严重受损的上海业务，他们分别被任命为上海分公司的正副总经理和销售部经理。

1997年大年三十，劳累了一年的解冻刚处理完年底的最后一项工作，准备回家看望父母时，上海分公司一个销售主任飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。

原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售部经理发生了严重的工作冲突。会后，销售部经理征得正副总经理同意后，第二天便解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科的制度和程序，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将自己辞退。

万科的人事制度是“基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退”。另外，公司《职员手册》上明确规定，要辞退一个员工，必须在征得分公司老总和总部人力资源部的共同同意、并征询职委会（工会）的意见后方可进行。

接到投诉后，解冻马上着手调查此事。他了解到，上海分公司坚持认为该员工不服从管理，必须予以辞退；同时销售部经理也表示，如果总部要撤销这个决定，他就立刻辞职。解冻犯难了：上海分公司的做法显然不符合程序，可是他们已发出了公告；让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响很大。

两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，他决定维持“原判”，并告诫上海分公司下不为例，同时将此处理意见反馈给职委会。

可是，职委会收到事件调查报告后，马上提出异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章制度，如果开了这样的先例，员工的利益还能靠什么保障？于是官司打到了王石那里。王石同上海公司新任领导层充分沟通后，说服他们收回了成命。

通过这件事，解冻认识到，“保证制度和程序的执行比达到具体目的更重要，因为任何对制度和程序的不尊重，都可能使整个组织缺少持续稳定发展的能力。这也是万科地产跨地区运作取得成功的原因之一。”他似乎霎那间领悟了“制度”之于人力资源管理、甚至企业管理的真正作用。

在后来的工作中，随着王石有意识地逐渐淡出一线管理，创业者和职业经理人之间的平稳交替问题摆在了人力资源部面前。为此，解冻和接替王石的总经理郁亮达成一致：公司的发展不能只建立在对领导者个人的信任上，还需要通过有效的制度和工具加以保障；与王石这样的创业型职业经理人不同，如今万科的管理团队是纯粹的职业经理人，他们所要做的是把公司建设得更加制度化，而非人治化。

王石和万科新的管理团队之间的顺利交接是万科第一代创业者向第二代领导者转移的阶段性成功。现在万科已经是一家具备了现代企业制度的公司，解冻认为，“这个成功背后的强大支撑，是万科多年来在管理制度和人力资源培养上积累沉淀下来的厚重根基。职业经理人能够依实际情况和企业制度做出决策是避免人治的必要条件。”

与此同时，解冻将自己的职业发展融入万科的人力资源管理规范化、制度化建设之中，一步一个脚印地朝着更为精深的人力资源管理领域不断拓展。





五、引入平衡计分卡提升战略牵引

1999年，为了实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，解冻组织人力、财力推行平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）。

由于平衡计分卡在国内外还属一项全新的战略管理工具，为了稳妥起见，他们首先聘请一家咨询公司做了一次为期三天的平衡计分卡管理培训，效果却并不理想。培训“搞砸了”，解冻和人力资源部的压力非常大。坚持，还是放弃？

经过对平衡计分卡性能和在万科实施必要性的认真评估，解冻决定带领团队坚定不移地将其贯彻下去。在HR自身都没有掌握平衡计分卡实质的情况下，不再聘请外部咨询顾问，而通过万科HR的力量一边研究、一边实践，走万科自己的本土化BSC之路。

解冻认为，“要改变就必然会遇到一些阻力，而化解阻力的方法就是把自己的工作做得非常细致。”为了顺利推进平衡计分卡，人力资源部门要做大量的准备工作，要去宣传，说服大家接受新做法、新观点。

当时，国内没有平衡计分卡的详细资料，解冻就托人到台湾、香港等地买回各种版本教材学习和研究。人力资源部成立了专门的小组，一有机会就组织实施关于平衡计分卡的各级员工培训，在万科上下宣讲平衡计分卡的理念和操作，让大家从仅仅关注财务指标等短期效益转向关注流程、客户、学习与发展等长期目标。

但新事物的推行总会遭遇一些阻力。比如，开始时，财务部门认为公司更应该关注利润指标，而不是客户满意度、员工的学习和发展等。这时，解冻不急于让财务部门全盘接受，而是设计好应用方案，先做试点，同时总结公司发展过程中鲜活的经验教训，使财务部门认识到单纯强调利润导向会导致员工能力下降等不良状况。

反过头来，当财务部门接受这一做法后也确实得到了好的应用效果，他们自然成为新政策的坚定拥护者。“我走在路上，听到同事们讨论问题时，不时地提到‘均衡’、‘均衡’，嘿，别提多开心了！”解冻的笑容憨厚而真诚。

就这样，解冻和同事们投入了极大的心力，在一年多的时间里，将平衡计分卡从理念到操作——落实在万科的管理体系中，为万科“成为房地产行业领跑者”的远景添加了后劲十足的营养剂。他和同事们切身体会到平衡计分卡“功在当代、利在千秋”的强大力量，在细致工作中成长为平衡计分卡的方法论专家；同时，人力资源团队也在这一过程中练就了立足战略、服务战略、牵引战略的推进变革能力。

长期紧张而繁忙的工作使解冻的体力和精力有些透支，1999年，他曾一度想过离开万科。但在王石等高层推心置腹、赤诚相待的挽留下，他认识到自己对万科、对万科渐入佳境的人力资源管理有着那么深厚、难舍的感情，最终决定留了下来。从此，他再也没有动过离开的念头，反而更加将万科看作自己这一生不断实现自我、超越自我的无边舞台。


六、让HR成为战略伙伴

2000年，解冻升任万科人力资源部总经理。同年，万科进入另一个高速扩张时期，在北京、天津、大连等地相继开设分公司。经过多年历练的解冻敏锐觉察到公司的战略调整将会对人力资源体系造成很多冲击。

如何在全国范围内让总部和一线形成协调一致的关系？如何让发展迅猛的地方公司更好地完成‘万科化’的过程？如何保证在全国范围内让万科的品牌效应更为彰显应有的价值？在此过程中，人力资源能不能跟得上？要想跟得上，自己能做什么？这一系列问题引起了解冻和他的团队的思考与讨论。

在三天两夜的讨论中，解冻与同事们将公司的管理层、员工和有选择的顾客共同确定为自己的“客户”，再以战略为导向，一一列出“客户”可能感兴趣的问题，并为此提前制定出人才的储备与培养、组织架构的调整、管理流程的梳理、文化的维护与整合等计划。

解冻认识到，要做到这些，就必须对公司的发展战略有超前的把握，改变一些传统的东西，明确一个全新的HR战略定位。很快他和同伴们就将万科人力资源系统新的角色定位呈现在公司最高层面前。新的定位包含了：人力资源部是公司管理者的战略合作伙伴；人力资源部是企业内部变革的推动者；人力资源部是方法论的专家。

解冻知道，HR要实现这三大定位，某种程度上不仅要靠人力资源部，还需要得到公司最高层的真正认同和大力支持。不过，他知道，这些需求确确实实潜藏在最高层对很多事情的要求上，自己只是把它们系统地提了出来，不怕他们不支持。果然，董事长和集团总经理等高层领导对人力资源部的新定位表示出了一致的肯定和支持，鼓励他们放手大干。

万科集团人力资源总监有一项特殊的权力——新项目发展中的一票否决权。用王石的话说，在项目发展过程中，人力资源总监如果认为人力资源跟不上就有权否决这个项目。HR能得到高层如此的信任和认可，在国内企业中十分少有。

但当一年后解冻真的坐上人力资源总监（级别高于人力资源部总经理）这个位时，却一次都没有使用过这个权力。道理很简单，“人力资源跟不上，还要我这个人力资源总监干什么？我能做的就是了解公司的战略动向，想到老板前面，想方设法为新项目提供足够的人力资源保障和支持。”解冻将这一权力当成促动自己带领万科人力资源部不断前进的动力。




七、HR的地位是自己做出来的


当“HR要成为企业的战略合作伙伴”这一命题刚刚引起国内企业的关注时，解冻和他的团队就已经开始身体力行这个新角色了。解冻深知，“创造HR的战略价值”不能纸上谈兵，必须做出些实事才能真正实现这一终极目标。

于是，他召集同事们讨论，要实现新角色的定位就一定要有前瞻性，目前要做的事情必须能够满足公司的战略需求。比如，不同地区的自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区性差异，而作为在中国各大城市大规模扩张的万科，分布在大江南北的分公司也需要依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。

因此，对集团人力资源的重新调配，尤其是高层职业经理的调配，便成为集团人力资源管理建设的重要举措；如果人员短缺，则既要加强内部培训力度，又需要从合作伙伴、竞争对手那里引入成熟的人才。

2001年，为了弥补质量成本管理方面的短板，万科制定了著名的“海盗行动”计划——从同行那里大规模引入人才，由解冻具体负责。处于“海盗行动”的“前沿阵地”，如果解冻的处理方式稍微欠妥，就可能导致“双方友好关系的难以为继”。但他真心地将对方视为自己最为尊敬的竞争对手，以胆大心细的作风，不负众望，陆续将多名预算人员、质量工程师、项目经理招入万科，还先后将对方一线公司副总级骨干和深圳公司总经理引入万科麾下。

现在万科广州、武汉、大连、天津等分公司的经理几乎都是当年“海盗行动”时入职的，这30多人中很多在万科已经呆了4年的时间，只有一位离开。这个计划极大地充实了万科的职业经理人队伍，为万科在房地产市场上乘风破浪奠定了坚实的人才基石。

而解冻和HR团队从1999年便开始推行的平衡计分卡，使万科的绩效管理体系从战略层面得到了系统的改进，对整个组织流程起到强烈的引导作用。他还力主万科在国内地产企业中率先引进SAP的人力资源管理信息系统，用技术手段提高集团集中控制的效率；同时也逐步完善集团的人力资源培训体系。

另外，他还引入了惠普的一些经验。例如，人力资源部要求包括总经理郁亮在内的所有公司高层，每个月必须随机找四五个非自己下属的普通员工座谈，然后将沟通结果书面反馈至人力资源部，没有做到的人必须在高层办公会上做出合理解释。解冻希望通过这一系列前瞻性的工作，使HR部门的威信、声誉逐步树立起来，让万科上上下下全面感受到HR三大定位落实后实现的战略价值。

后来，面对最高层的询问——人才选拔机制完善了没有、管理层培养了没有、员工福利做好了没有，等等，解冻都可以一一从容回答。在他心里，哪些工作人力资源部已经做好了，哪些正在抓，哪些现在还不着急，可以放到以后再落实都清清楚楚。

当HR业界不断抱怨平台、环境无法支持HR在企业内部成就更高层次战略地位的时候，解冻和他的团队已经真正做到了“急企业短期之需、供企业长期发展之力”。解冻说：“没有任何老板是不重视人力资源的。老板重视人力资源和重视做人力资源管理工作的人是两码事。HR的战略地位不是自己呼吁来的，更不是老板给的，而是自己踏踏实实做出来的。”

八、妥善处理危机事件

随着解冻工作能力的不断提升，他的职责范围也在不断扩大，客户关系中心的工作也被划在了他的名下。2003年9月，刚过盛夏的武汉炙热依旧，金银湖畔万科四季花城的业主们在“王石Online”上的激烈投诉也热浪阵阵，灼烧着万科多年建立起来的地产品牌形象。王石急了，让解冻组织专门小组，全权处理。

原来，早在2001年初拿到四季花城地块时，万科便认识到东南部的垃圾填埋场是一个隐患，但因政府保证在两年内将垃圾场覆盖、绿化而没有过于关注此事。果然，一期2002年8月正式交付时，入住业主因垃圾场臭味和蚊蝇而向万科投诉。

万科武汉公司在当时作为新公司，面对经营压力和周边环境的不利因素本能地选择趋利避害，自觉不自觉地对垃圾场信息采取回避态度，并怀有一定侥幸心理。在投诉产生后，销售现场依然没有明示垃圾场的任何相关信息，销售人员对垃圾场问题也没有主动告知客户。这就成为后期客户就垃圾场事实知情权问题集体投诉的焦点之一。

2003年夏，垃圾场违规扩建，业主反映强烈，形势急剧恶化，业主们在网上联合，准备在9月29日三期开盘当天举行集会投诉。于是便出现上面的一幕。

解冻临危受命，飞赴武汉，和专门小组成员一起与业主中的积极人员保持定期沟通、座谈，加强信息交流，督促政府加快新垃圾场建设的进程；先后投入300多万元，对垃圾场现场管理采取了一揽子方案，包括实施对花城影响最小的填埋方案、督促覆土绿化、制定灭火计划杜绝焚烧，赢得了业主的支持和理解，投诉相对平息。

2003年12月，新垃圾场选址已定，原垃圾场将改为垃圾转运站。参加转运站考察的万科和唯一参与的一位业主代表认为转运站对周围环境的影响是可以接受的，但未参加考察的大多数业主认为转运站是垃圾场的衍生物，对垃圾场发展趋势极不看好，对万科的态度和立场产生了严重质疑，部分业主失去了对万科的信任，通过论坛号召集会、挂横幅和标语等方式表示坚决反对。

危机迫在眉睫，解冻代表万科一边进行应对，控制负面影响，一边从尽社会责任的角度出发，动用更多资源寻求转运站另外选址的可能，并加大对垃圾场治理的投入，主动运用媒体表达“同在一方热土，共建美好家园”的愿望，引起社会各方关注。

他组织人力对业主进行分类回访，缓解业主的对立情绪，同时请集团、武汉的高层领导出面定期与业主座谈；然后，又成立了垃圾场志愿者联合工作小组，建立了工作例会制，同业主代表反复协商，以达成双方理解和共识，力求将所掌握的信息快速、对称、全面地传达给业主。

同时，与武汉本地媒体保持良好沟通，以开放的心态面对问题，“让万科在投诉中完善、成长”。

最后，深入调查垃圾场管理不规范的现状和原因，并积极寻找解决方案，加大资金和人力投入，使得垃圾场管理得到彻底改观，得到了花城业主的认同。

2004年6月30日，四季花城二、三期交付时改变了以往交付时的热烈主题，以和平温馨气氛的现场布置为主，当天交付比例超过80%。而垃圾场也于6月30日24时准时关闭，场内所有垃圾全部覆盖完毕。随后，万科和业主们一起在关闭的垃圾场上种植了约5亩的“万科林”。历时两年的武汉垃圾场事件终于告一段落。

解冻以细致入微却沉着稳重、坚毅果敢的职业化素养，经过了市场严峻的洗礼和考验，表现出出色的组织领导力和危机处理能力。同年被提拔为公司副总经理，分管万科集团管理线，包括集团办公室、人力资源部、客户关系中心、物业管理部。

九、一只脚在现在，一只脚在未来

对于万科未来的发展，解冻和他的团队早已习惯了立足现在、思考未来。

谈及万科的未来，成熟持重的解冻言表间也难抑激情。他表示，自己近期主要关注三件事。

第一件事就是一个1000亿的公司怎么去管理，由谁来管理。按照万科目前的发展势头，很快就会到达千亿规模，届时对人力资源的数量和质量、组织架构、管理模式都会有更高的要求。但国内可供借鉴的成功企业凤毛麟角，万科只能摸索出一条具有自己特色的未来之路，并从现在开始培养或寻找未来千亿万科的团队领袖。

另外两件让解冻关注的事情，一个是如何使公司坚持并完善原来的人才选拔机制，让遍布大江南北的万科基层人才不被层层级级、条条框框所埋没，能够有公平的机会脱颖而出；另一个则是使万科在不断兼并扩张的过程中，“一边飞行，一边换发动机”，既创造高速发展的奇迹，又保持万科的核心价值理念，同时调整企业文化，使之能够随着万科的壮大而更加丰富，引领万科的持续发展。

至于未来的个人发展，解冻表示，是万科给了自己成长的舞台和发展空间，因此自己对万科的感情十分深厚，今后的自己仍将坚定地与万科一起再创辉煌。即便将来退居二线的时候，也依旧会寻找机会为万科服务，比如为万科大学的学员授课，把自己的经验和经历分享给更多的万科人。