“如果你今后想做服装做纺织，第一个想法就是上裁缝铺”，季玮先生说道。

2016年10月12日，有着17年服装贸易和生产经验，10年的服装企业信息化研究经验的中欧校友，南京裁缝铺网络信息技术有限公司创始人季玮先生做客小鱼儿，向大家讲述了自己创办纺织品产业链B2B信息服务平台的探索之旅。

裁缝铺的愿景是，只要做服装过程中遇到的任何问题，在裁缝铺都能找到想要的资源，我们是纺织品垂直领域B2B的一站式资源供应商。

现在很多纺织品企业生存艰难，中国纺织企业在产业链中分布分散，缺少链条式的有竞争力的服务，所以我们裁缝铺帮纺织企业获取产业资源。

我冲进办公室，弄清了裁缝铺未来的方向

裁缝铺自去年6月成立，10月融资，一直到今年3月、4月，季玮先生的团队都摸不到最有效的公司发展模式。直到有一天，季玮醒悟，冲进办公室，对同事们说：“我只问你们一件事，如果我让你们只卖一样东西，你能不能把它卖出去？”

从这个问题出发，裁缝铺选了210T，它是服装的里料，在整个服装生产的过程中最高频的生产材料，最简单的产品。裁缝铺用最简单的产品，通过互联网模式做到了爆款。

然而，季玮觉得所有的爆款都是没有生命力的，单一的粗暴的产品服务虽然短期内能获得市场份额，但它没有任何竞争壁垒。所以在爆款背后，裁缝铺提供了一系列组合拳，从销售到信息的整合，到产业链的服务，别人可能只看到一个爆款，但裁缝铺是在把过去一年所有做过的产品打包在后面。

三年前一些投资人说互联网项目要小而美，但现在活下来的互联网项目都是综合的服务平台，任何小而美的东西是没有竞争壁垒的，因为竞争对手可以快速模仿。

裁缝铺的由来

十年前季玮的公司聘请了两个程序员，把公司所有的业务管理用程序化模式进行编写，当时的目的是为了防止业务员跳槽带走信息。数据留存下来以后，起作用远远超过季玮的想像。

2014年，他的这套软件被一个朋友无意中看到，朋友一定要买季玮的软件，于是找到了转型的方向——卖软件。然而，公司的软件离商业化的运营还有一定的距离，同时中欧的同学建议不要卖软件，因为后续服务成本太大，难以管理，同学们的建议是做互联网平台。

在中欧同学们的帮助下，季玮确立了做平台的模式，并凭着这个概念得到了1000万人民币的投资。

起初季玮做软件推广时遇到很大困难，第一，中国的企业有天然的谨慎，公司自己的业务数据不愿意放在公共平台上；第二，公司不认为自己的痛点是管理，只关注交易量。

如今美国B2B行业里SAS相关的产业占整个互联网的60%，但在中国，产权时常得不到保证，加之中国人习惯了免费，不喜欢用收费的SAS产品。

现在B2B领域的投资人投资的方向依然把SAS软件和B2B捆绑在一起，关键是目前中国还没有B2B行业里的SAS软件，因为找不到盈利模式。直到季玮跑进办公室那一天，他明白了项目能否成功不取决于模式有多好，而是取决于投资人下一轮会不会给钱。

那么下一轮融资的时候，客户想要什么？

一是流量，二是交易。

B2B跟B2C不一样之处在于它的流量其实不多，因为一个客户的采购量就可以达到几百万上千万。流量一开始达不到就要靠交易，回到前面说的爆款，通过最高频的产品打进市场。

裁缝铺的一些竞争对手的定位在于如何帮客户开发新颖的面料，接更多的订单，产生新的东西。裁缝铺反其道而行之，如果最普通的东西都卖不出去，干脆不要干，卖出去的话，1000万的流水对于一个新平台来说可以了。

裁缝铺现在对外宣传是一个商城，卖的是行业里最普通的东西。但季玮知道最普通的东西，客户的需求点在哪里，如何让服务更好，这是裁缝铺比竞争对手更强的地方，即便这个东西是没有生命力的，但这是裁缝铺去切入市场的切入点。

类似裁缝铺的平台有一二十家，他们大部分帮助服装延时尚的道路走，有人问季玮要不要向他们学习，他回答，“目前所有已经出现的商业模式，所有你能看到的竞争对手都不叫对手，所有人都看到的机会，你已经没有机会了。我们关注的竞争是桌子底下的竞争优势，我要拿出的就是我的SAS软件。”

商场和软件如何统一？

传统意义上，客户买一件衣服，商城记录数据后，这件衣服下一次什么时候穿，商城就不管了。但假如工厂从平台上买了1000米布，这些面料放到工厂以后就不管了吗？显然不是，这一千米布是整个SAS软件的数据源，数据才刚刚开始。

裁缝铺通过交易，把客户最真实的信息数据导入进去，平台会给客户很多小软件小工具，客户可以用也可以不用，但终会发现很好用，平台用它来培养客户习惯。

季玮前期推广软件时还遇到一个问题。当软件通过数据计算出现报表的时候，用户才会觉得软件有用，但始数据录入很麻烦。并且，当他把数据输入到电脑中后，人已经没有那么高的价值了，甚至于数据里有猫腻，所以原始数据进入系统有天然壁垒。公司里信息化系统推行不下去是因为它动了很多人的奶酪。

卖家和买家两套数据信息不对称，产生的差异形成公司的灰色地带。如果同一个商城里买家和卖家是同一套信息的话，并且所有的信息都可以溯源的话，提高的就不单单是工作效率。这相当于把商城上的两个企业变成了同一个大公司里的两个部门。

商城提供一站式综合室服务，给商户提供的是最精准的SAS软件服务，通过商户的数据就可以知道商户的身份，相比于B2C，B2B对企业的画像价值更大，因为可以给公司定向地最有价值地去推送信息。B2C首次成交很容易，但复购很低，而企业的经营行为是持续不断的，所以只要把客户的第一个信息拉进来，就可以精准地锁定商户。

业务有多大，取决于生意圈有多大。当平台上有2000个商户的时候，每个人的生意圈相互叠加就成为商圈，平台虽然不参与生意，但仍成为这个商圈的武林盟主，盟主可以帮助生意圈有限的商户去利用平台无限的商圈。

人才需求1+1=0

如果把一个英国人和一个日本人单独关在一个屋子里，他们能做生意吗？不能，因为语言不通。

第一个1是指技术型人才，编程人员。后面的1就是行业人才。技术型人才和行业人才坐在一起能做业务吗？不能，他们会天天吵架，谁都说服不了谁。

成功的B2C主要的原因就是人才，而B2B中更需要综合性素质人才。

B2C里的程序员就是最天然的综合型人才，他们都是80后90后，90后从小就是B2C商业逻辑的参与者，他自己完全能够模拟商业场景，在商业逻辑上甚至胜于他的中年老板。这里的程序员不只是B，他会更多考虑C。

说回B，一个贸易公司培养一个业务员起码3到5年，一个程序员来了一周，了解一下商业流程，这样写出的软件根本用不了，因为程序员对于商业的理解只流于表面。

所以我们一定需要跨平台的综合素质人才。程序员必须要懂商业逻辑，行业里的人也要去了解程序开发过程，这样才能1+1＞2。

传统管理模式的改变就是由此而来。

传统模式下，我们确定统一的战略目标以后，做目标分解，落实时候会出现很多意外，各个部门可能做得都不一样，有的人甚至可能跑偏，整体项目不再协调一致，项目进行困难，甚至失控。

裁缝铺现在变为“项目管理小组”。三个部门负责人成立一个小组，实行导师制，确立项目组长，从立项到评审，三个导师一起考量，给予项目组长资源上的帮助。项目组长自行挑选项目组员，项目完成时项目组员互相打分。同时，项目管理小组对项目进行打分，两个分数加起来就得到员工的绩效成绩。另外，项目组员也会给项目导师进行打分。

这样不仅加快项目进度，而且迅速培养了第二梯度的管理人员，并起到倒逼第一梯队的管理人员主动配合下属工作的作用。

很多公司认为人才是第一的，但会导致老板被员工绑架，季玮通过项目制把项目需要的人的能力罗列下来进行能力匹配，然后选人或者招聘。

项目制通过项目的数量和分数进行考评，由项目决定人员去留，而不是由领导决定，这样也可以淘汰没有能力的员工。

从裁缝铺到众创空间

裁缝铺竞争壁垒的核心在于季玮的ＳＡＳ软件，它糅合在交易中，当竞争对手意识到裁缝铺的目的时，裁缝铺已经能跟对手拉开至少半年的距离了。至于用户粘性，裁缝铺更多的在意谁跟谁发生交易，交易频次，当一个用户上下游全在平台上时，用户想离开平台很难，季玮希望黏住商户的不是单笔交易，而是交易的联系。

裁缝铺思考的就是交易之间的逻辑和交易之间的关系。

季玮在想，如何把业务交给业务员，让业务员变成自己的业务去经营，这就是外贸业务员的众创空间。今后所有的外贸公司业务员，只要有客户接订单的业务能力，众创空间提供免费的办公场地，以及裁缝铺成千上万的资源。资源是业务员创业最大的挑战，众创空间可以有效降低业务员的创业门槛。

季玮说，裁缝铺平台是一个孵化器。只要裁缝铺能成功，众创空间就一定能成功；业务员在平台上如鱼得水，反过来说，只要众创空间成功了，裁缝铺也就成功了，两个看似独立的项目之间相互支撑相互帮助，它让彼此成功的概率大幅提高。

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【中欧南京创客汇】是中欧国际工商学院南京校友会旗下的创业沙龙，围绕校友的创业项目，实现校友的互帮互助，共同发展。目前，该沙龙在南京小鱼儿网举办。

“如果你今后想做服装做纺织，第一个想法就是上裁缝铺”，季玮先生说道。

2016年10月12日，有着17年服装贸易和生产经验，10年的服装企业信息化研究经验的中欧校友，南京裁缝铺网络信息技术有限公司创始人季玮先生做客小鱼儿，向大家讲述了自己创办纺织品产业链B2B信息服务平台的探索之旅。

裁缝铺的愿景是，只要做服装过程中遇到的任何问题，在裁缝铺都能找到想要的资源，我们是纺织品垂直领域B2B的一站式资源供应商。

现在很多纺织品企业生存艰难，中国纺织企业在产业链中分布分散，缺少链条式的有竞争力的服务，所以我们裁缝铺帮纺织企业获取产业资源。

我冲进办公室，弄清了裁缝铺未来的方向

裁缝铺自去年6月成立，10月融资，一直到今年3月、4月，季玮先生的团队都摸不到最有效的公司发展模式。直到有一天，季玮醒悟，冲进办公室，对同事们说：“我只问你们一件事，如果我让你们只卖一样东西，你能不能把它卖出去？”

从这个问题出发，裁缝铺选了210T，它是服装的里料，在整个服装生产的过程中最高频的生产材料，最简单的产品。裁缝铺用最简单的产品，通过互联网模式做到了爆款。

然而，季玮觉得所有的爆款都是没有生命力的，单一的粗暴的产品服务虽然短期内能获得市场份额，但它没有任何竞争壁垒。所以在爆款背后，裁缝铺提供了一系列组合拳，从销售到信息的整合，到产业链的服务，别人可能只看到一个爆款，但裁缝铺是在把过去一年所有做过的产品打包在后面。

三年前一些投资人说互联网项目要小而美，但现在活下来的互联网项目都是综合的服务平台，任何小而美的东西是没有竞争壁垒的，因为竞争对手可以快速模仿。

裁缝铺的由来

十年前季玮的公司聘请了两个程序员，把公司所有的业务管理用程序化模式进行编写，当时的目的是为了防止业务员跳槽带走信息。数据留存下来以后，起作用远远超过季玮的想像。

2014年，他的这套软件被一个朋友无意中看到，朋友一定要买季玮的软件，于是找到了转型的方向——卖软件。然而，公司的软件离商业化的运营还有一定的距离，同时中欧的同学建议不要卖软件，因为后续服务成本太大，难以管理，同学们的建议是做互联网平台。

在中欧同学们的帮助下，季玮确立了做平台的模式，并凭着这个概念得到了1000万人民币的投资。

起初季玮做软件推广时遇到很大困难，第一，中国的企业有天然的谨慎，公司自己的业务数据不愿意放在公共平台上；第二，公司不认为自己的痛点是管理，只关注交易量。

如今美国B2B行业里SAS相关的产业占整个互联网的60%，但在中国，产权时常得不到保证，加之中国人习惯了免费，不喜欢用收费的SAS产品。

现在B2B领域的投资人投资的方向依然把SAS软件和B2B捆绑在一起，关键是目前中国还没有B2B行业里的SAS软件，因为找不到盈利模式。直到季玮跑进办公室那一天，他明白了项目能否成功不取决于模式有多好，而是取决于投资人下一轮会不会给钱。

那么下一轮融资的时候，客户想要什么？

一是流量，二是交易。

B2B跟B2C不一样之处在于它的流量其实不多，因为一个客户的采购量就可以达到几百万上千万。流量一开始达不到就要靠交易，回到前面说的爆款，通过最高频的产品打进市场。

裁缝铺的一些竞争对手的定位在于如何帮客户开发新颖的面料，接更多的订单，产生新的东西。裁缝铺反其道而行之，如果最普通的东西都卖不出去，干脆不要干，卖出去的话，1000万的流水对于一个新平台来说可以了。

裁缝铺现在对外宣传是一个商城，卖的是行业里最普通的东西。但季玮知道最普通的东西，客户的需求点在哪里，如何让服务更好，这是裁缝铺比竞争对手更强的地方，即便这个东西是没有生命力的，但这是裁缝铺去切入市场的切入点。

类似裁缝铺的平台有一二十家，他们大部分帮助服装延时尚的道路走，有人问季玮要不要向他们学习，他回答，“目前所有已经出现的商业模式，所有你能看到的竞争对手都不叫对手，所有人都看到的机会，你已经没有机会了。我们关注的竞争是桌子底下的竞争优势，我要拿出的就是我的SAS软件。”

商场和软件如何统一？

传统意义上，客户买一件衣服，商城记录数据后，这件衣服下一次什么时候穿，商城就不管了。但假如工厂从平台上买了1000米布，这些面料放到工厂以后就不管了吗？显然不是，这一千米布是整个SAS软件的数据源，数据才刚刚开始。

裁缝铺通过交易，把客户最真实的信息数据导入进去，平台会给客户很多小软件小工具，客户可以用也可以不用，但终会发现很好用，平台用它来培养客户习惯。

季玮前期推广软件时还遇到一个问题。当软件通过数据计算出现报表的时候，用户才会觉得软件有用，但始数据录入很麻烦。并且，当他把数据输入到电脑中后，人已经没有那么高的价值了，甚至于数据里有猫腻，所以原始数据进入系统有天然壁垒。公司里信息化系统推行不下去是因为它动了很多人的奶酪。

卖家和买家两套数据信息不对称，产生的差异形成公司的灰色地带。如果同一个商城里买家和卖家是同一套信息的话，并且所有的信息都可以溯源的话，提高的就不单单是工作效率。这相当于把商城上的两个企业变成了同一个大公司里的两个部门。

商城提供一站式综合室服务，给商户提供的是最精准的SAS软件服务，通过商户的数据就可以知道商户的身份，相比于B2C，B2B对企业的画像价值更大，因为可以给公司定向地最有价值地去推送信息。B2C首次成交很容易，但复购很低，而企业的经营行为是持续不断的，所以只要把客户的第一个信息拉进来，就可以精准地锁定商户。

业务有多大，取决于生意圈有多大。当平台上有2000个商户的时候，每个人的生意圈相互叠加就成为商圈，平台虽然不参与生意，但仍成为这个商圈的武林盟主，盟主可以帮助生意圈有限的商户去利用平台无限的商圈。

人才需求1+1=0

如果把一个英国人和一个日本人单独关在一个屋子里，他们能做生意吗？不能，因为语言不通。

第一个1是指技术型人才，编程人员。后面的1就是行业人才。技术型人才和行业人才坐在一起能做业务吗？不能，他们会天天吵架，谁都说服不了谁。

成功的B2C主要的原因就是人才，而B2B中更需要综合性素质人才。

B2C里的程序员就是最天然的综合型人才，他们都是80后90后，90后从小就是B2C商业逻辑的参与者，他自己完全能够模拟商业场景，在商业逻辑上甚至胜于他的中年老板。这里的程序员不只是B，他会更多考虑C。

说回B，一个贸易公司培养一个业务员起码3到5年，一个程序员来了一周，了解一下商业流程，这样写出的软件根本用不了，因为程序员对于商业的理解只流于表面。

所以我们一定需要跨平台的综合素质人才。程序员必须要懂商业逻辑，行业里的人也要去了解程序开发过程，这样才能1+1＞2。

传统管理模式的改变就是由此而来。

传统模式下，我们确定统一的战略目标以后，做目标分解，落实时候会出现很多意外，各个部门可能做得都不一样，有的人甚至可能跑偏，整体项目不再协调一致，项目进行困难，甚至失控。

裁缝铺现在变为“项目管理小组”。三个部门负责人成立一个小组，实行导师制，确立项目组长，从立项到评审，三个导师一起考量，给予项目组长资源上的帮助。项目组长自行挑选项目组员，项目完成时项目组员互相打分。同时，项目管理小组对项目进行打分，两个分数加起来就得到员工的绩效成绩。另外，项目组员也会给项目导师进行打分。

这样不仅加快项目进度，而且迅速培养了第二梯度的管理人员，并起到倒逼第一梯队的管理人员主动配合下属工作的作用。

很多公司认为人才是第一的，但会导致老板被员工绑架，季玮通过项目制把项目需要的人的能力罗列下来进行能力匹配，然后选人或者招聘。

项目制通过项目的数量和分数进行考评，由项目决定人员去留，而不是由领导决定，这样也可以淘汰没有能力的员工。

从裁缝铺到众创空间

裁缝铺竞争壁垒的核心在于季玮的ＳＡＳ软件，它糅合在交易中，当竞争对手意识到裁缝铺的目的时，裁缝铺已经能跟对手拉开至少半年的距离了。至于用户粘性，裁缝铺更多的在意谁跟谁发生交易，交易频次，当一个用户上下游全在平台上时，用户想离开平台很难，季玮希望黏住商户的不是单笔交易，而是交易的联系。

裁缝铺思考的就是交易之间的逻辑和交易之间的关系。

季玮在想，如何把业务交给业务员，让业务员变成自己的业务去经营，这就是外贸业务员的众创空间。今后所有的外贸公司业务员，只要有客户接订单的业务能力，众创空间提供免费的办公场地，以及裁缝铺成千上万的资源。资源是业务员创业最大的挑战，众创空间可以有效降低业务员的创业门槛。

季玮说，裁缝铺平台是一个孵化器。只要裁缝铺能成功，众创空间就一定能成功；业务员在平台上如鱼得水，反过来说，只要众创空间成功了，裁缝铺也就成功了，两个看似独立的项目之间相互支撑相互帮助，它让彼此成功的概率大幅提高。

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