最近有个朋友开发了一个网络医患平台，目前团队有7-8个人，他告诉我整个软件都开发外包。这让我大吃一惊，心想，这么关键的业务怎能外包呢？这并非是一个小问题，这可能是整个公司顶层设计的一个基石，而且这也并非个案，因为好多企业都在采用这个组织方法来提高效率，降低成本，那么什么情况需要自建，什么时候适合外包呢？
      什么是外包呢？外包是指一个公司雇佣另外一家公司或者有专长的团队、个人，来实施一些特定的业务功能。维基百科将它定义为“第三方承包”。美国Blue leaf的创始人John Prendergast 在一个学术会议里倡导，应该“外包所有的东西”！具体来说就是，除了对企业的长期，持续的竞争优势有贡献的“关键”业务之外，其他的都应该外包。
      他在演讲中里特地拿Plenty Of Fish来举例，该公司是英国第一，北美第二大的媒介网站，它采用的是用户免费，广告商付费的商业模式。Plenty Of Fish有超过一千万注册用户，但是这样一家年销售额上亿美元的平台只有3个员工。他们基本上将所有的业务外包。云端服务器外包，广告和谷歌合作，这家企业声称他们最大的竞争优势就是“外包一切”，以及“维持一个很低的成本结构”。
      那什么业务是“关键”的呢？ John 认为建立竞争对手进入壁垒或用户退出壁垒的业务，都应该自建，因为这是你的核心资源，他认为企业可以根据自己的实际情况，选择哪些功能外包。而在实际操作中，是否外包不仅取决于该业务功能是不是企业的核心，也取决于是否有一个经济可行的第三方解决方案可以提供，最后还取决于企业自己长期的价值观、团队学习曲线和业务推演后的边界，也就是“天花板”。

      云计算，开源以及人才库的概念让外包比过去容易很多。初创企业需要平衡短期人员和资金不足和企业长期需求之间的矛盾。

      但是风投公司AVC的Fred Wilson指出：”我十分理解初创公司为什么热衷去外包，因为初创团队往往缺乏足够的资金和技能来启动一个事业！当然任何事物都有好的一面和坏的一面。Fred 特别指出，如果一个以技术为核心护城河的软件企业将软件开发外包的话，那100%是不好的。
       作为一个VC ，他举例说明: 有一个公司找到他们，我问他们：“你们团队有多少人？”他们说：“就我们三个。”然后我再问：“那你们谁写代码？”他们回答：“我们外包了一家公司帮我们写。” Fred指出，他立刻就决定肯定不会投资他们了。 Fred 坚信软件企业必须拥有自己核心的能力，那就是能够自己开发产品的能力。
       Fred 认为软件企业的初创团队应该有一个强势的产品经理，这个产品经理通常就是创业者。也应该有一些技术高超的软件开发者。当然，企业可以时不时外包某些软件开发功能给第三方，但这必须是可控的！所以Fred还是建议，软件企业特别是开发APP的企业应该自己建立开发团队，因为他认为开发移动互联APP产品的“技术能力”，是他投资此类初创企业的“关键”技能。否则就必然会牺牲产品迭代更新的能力，而这对企业的业务进展、运营来说都是至关重要的。
      还有很多初创公司有意去外包客户服务功能以及后端技术支持部分。因为他们觉得这些不是公司的核心业务。但是作为资深的风险投资家， Fred可不这么看，他不认为初创企业在没长大之前应该外包这些功能。因为客户服务和技术支持是和客户沟通的最好渠道。客户的反馈对初创企业来说是至关重要的，所以这两个功能一定要自己建，至少不能全部外包。
      美国IT 界名人Vivek Wadhwa认为：“如果他们只是想省钱的话，可以外包一些辅助产品的开发，但绝对不是核心产品，那是因为创新技术的开发者应该互动以及离市场和客户越近越好。外包适合大企业的IT部门，但不适合小企业。”
      现在Dr.2试图通过另外一个角度来看待外包的问题。从经济学的概念来看，是外包还是自建相当于对垂直整合的选择。也就是说自建是两个单元的垂直整合，而外包就相当于两个独立单元的交易。耶鲁大学教授Oliver Williamson 在他的《资本主义的经济制度》 一书里指出：

在一个垂直整合的企业，在两个单元之间完成工作要比两个独立公司来完成更具有经济优势。特别是这项工作具有较高的不确定性以及为小事讨价还价的时候。

      这句话指的是，当两个独立的公司进行外包交易的时候，如果工作有较高的不确定性，也是我们常说的非标产品，那么外包合同就很难签，因为一般合同都需要针对偶然事件发生时，清楚地列明双方的权利和义务。如果这个合同签不下来，或者条款模糊的话，双方还得是不是重新谈判交易条款。还有就是如果任何一方为一些鸡毛蒜皮的事斤斤计较的话，重新协商时，肯定会造成延误。
      当然，我们也不能不意识到业务自建对许多初创企业来说是极具挑战性的。这往往需要大笔的现金和高水平的人才。所以不少根据精益创业原则启动的团队，他们并没有进行这种顶层设计和业务推演，而是很自然地选择自建的方法（通常是MVP），等业务初步构建好了，钱也花的差不多，就必须提前启动融资，但如果遇到经济不景气，融资不顺利或者是期待的需求还没到来的话，便可能将企业推到岌岌可危的地步。
      同样，不少精益创业的团队在开始的时候选择将大量业务外包，节约成本，然后期待推向市场进行融资成功后，反向进行建设以弥补短板。可是一个“非标”的业务，要不断修改需求和更新迭代的产品，比如移动医疗app的开发外包后，必然有巨大的沟通上的问题，导致效率和用户体验很差，这些严重影响了市场表现，从开始的那一天很可能就会注定融资失败！

      不管你从什么时候开始新建一个团队，都需要至少一年的时间来进行磨合与内部培养。即便是一些这样的团队真的成功通过MVP进行融资成功之后，随之而来业务膨胀时，需要多部门协同和平衡推进，由于人才、技术和团队都跟不上，导致在实际需要快速推进的时候，后劲不足。先期轻装前进造成后期运行成本更高，导致被竞争对手超越，起个大早，赶个晚集，这并非小概率事件，而有比比皆是的案例在眼前！
      所以说， 我认为创业团队在做出业务自建还是外包抉择的时候，一定要三思，进行一下业务推演，分析一下各种情况下的加权情景概率，虽然不必迷信数据或者理论，但还是需要经常进行调整与反思。最重要的原则：

•   第一，是要保持业务的弹性或膨胀性。*   第二，是要合理控制成本。
•   第三，还是要从一开始就要着眼于建立长期业务“护城河”，构建反脆弱体系。虽然这经常被一些精益创业者嘲笑，一切还虚无缥缈呢，你就开始想入非非了。
  

      与读者互动反馈：今日阿里宣布在杭州成立浙江网商银行，正式进入银行业。其实这是旧闻，只是今天宣布而已。我认为，该银行在很长的一段时间内可能都会以服务淘宝或阿里上的小微卖家，提供融资或理财金融服务为主，而不会大规模进行零售银行业务，扩张全国网点去和工农中建交直接竞争，他们会守好边界的，而所有的决策都会建立在其大数据分析的基础之上，反复测算后采用数据驱动运营的商业模式！

      最近有个朋友开发了一个网络医患平台，目前团队有7-8个人，他告诉我整个软件都开发外包。这让我大吃一惊，心想，这么关键的业务怎能外包呢？这并非是一个小问题，这可能是整个公司顶层设计的一个基石，而且这也并非个案，因为好多企业都在采用这个组织方法来提高效率，降低成本，那么什么情况需要自建，什么时候适合外包呢？
      什么是外包呢？外包是指一个公司雇佣另外一家公司或者有专长的团队、个人，来实施一些特定的业务功能。维基百科将它定义为“第三方承包”。美国Blue leaf的创始人John Prendergast 在一个学术会议里倡导，应该“外包所有的东西”！具体来说就是，除了对企业的长期，持续的竞争优势有贡献的“关键”业务之外，其他的都应该外包。
      他在演讲中里特地拿Plenty Of Fish来举例，该公司是英国第一，北美第二大的媒介网站，它采用的是用户免费，广告商付费的商业模式。Plenty Of Fish有超过一千万注册用户，但是这样一家年销售额上亿美元的平台只有3个员工。他们基本上将所有的业务外包。云端服务器外包，广告和谷歌合作，这家企业声称他们最大的竞争优势就是“外包一切”，以及“维持一个很低的成本结构”。
      那什么业务是“关键”的呢？ John 认为建立竞争对手进入壁垒或用户退出壁垒的业务，都应该自建，因为这是你的核心资源，他认为企业可以根据自己的实际情况，选择哪些功能外包。而在实际操作中，是否外包不仅取决于该业务功能是不是企业的核心，也取决于是否有一个经济可行的第三方解决方案可以提供，最后还取决于企业自己长期的价值观、团队学习曲线和业务推演后的边界，也就是“天花板”。

      云计算，开源以及人才库的概念让外包比过去容易很多。初创企业需要平衡短期人员和资金不足和企业长期需求之间的矛盾。

      但是风投公司AVC的Fred Wilson指出：”我十分理解初创公司为什么热衷去外包，因为初创团队往往缺乏足够的资金和技能来启动一个事业！当然任何事物都有好的一面和坏的一面。Fred 特别指出，如果一个以技术为核心护城河的软件企业将软件开发外包的话，那100%是不好的。
       作为一个VC ，他举例说明: 有一个公司找到他们，我问他们：“你们团队有多少人？”他们说：“就我们三个。”然后我再问：“那你们谁写代码？”他们回答：“我们外包了一家公司帮我们写。” Fred指出，他立刻就决定肯定不会投资他们了。 Fred 坚信软件企业必须拥有自己核心的能力，那就是能够自己开发产品的能力。
       Fred 认为软件企业的初创团队应该有一个强势的产品经理，这个产品经理通常就是创业者。也应该有一些技术高超的软件开发者。当然，企业可以时不时外包某些软件开发功能给第三方，但这必须是可控的！所以Fred还是建议，软件企业特别是开发APP的企业应该自己建立开发团队，因为他认为开发移动互联APP产品的“技术能力”，是他投资此类初创企业的“关键”技能。否则就必然会牺牲产品迭代更新的能力，而这对企业的业务进展、运营来说都是至关重要的。
      还有很多初创公司有意去外包客户服务功能以及后端技术支持部分。因为他们觉得这些不是公司的核心业务。但是作为资深的风险投资家， Fred可不这么看，他不认为初创企业在没长大之前应该外包这些功能。因为客户服务和技术支持是和客户沟通的最好渠道。客户的反馈对初创企业来说是至关重要的，所以这两个功能一定要自己建，至少不能全部外包。
      美国IT 界名人Vivek Wadhwa认为：“如果他们只是想省钱的话，可以外包一些辅助产品的开发，但绝对不是核心产品，那是因为创新技术的开发者应该互动以及离市场和客户越近越好。外包适合大企业的IT部门，但不适合小企业。”
      现在Dr.2试图通过另外一个角度来看待外包的问题。从经济学的概念来看，是外包还是自建相当于对垂直整合的选择。也就是说自建是两个单元的垂直整合，而外包就相当于两个独立单元的交易。耶鲁大学教授Oliver Williamson 在他的《资本主义的经济制度》 一书里指出：

在一个垂直整合的企业，在两个单元之间完成工作要比两个独立公司来完成更具有经济优势。特别是这项工作具有较高的不确定性以及为小事讨价还价的时候。

      这句话指的是，当两个独立的公司进行外包交易的时候，如果工作有较高的不确定性，也是我们常说的非标产品，那么外包合同就很难签，因为一般合同都需要针对偶然事件发生时，清楚地列明双方的权利和义务。如果这个合同签不下来，或者条款模糊的话，双方还得是不是重新谈判交易条款。还有就是如果任何一方为一些鸡毛蒜皮的事斤斤计较的话，重新协商时，肯定会造成延误。
      当然，我们也不能不意识到业务自建对许多初创企业来说是极具挑战性的。这往往需要大笔的现金和高水平的人才。所以不少根据精益创业原则启动的团队，他们并没有进行这种顶层设计和业务推演，而是很自然地选择自建的方法（通常是MVP），等业务初步构建好了，钱也花的差不多，就必须提前启动融资，但如果遇到经济不景气，融资不顺利或者是期待的需求还没到来的话，便可能将企业推到岌岌可危的地步。
      同样，不少精益创业的团队在开始的时候选择将大量业务外包，节约成本，然后期待推向市场进行融资成功后，反向进行建设以弥补短板。可是一个“非标”的业务，要不断修改需求和更新迭代的产品，比如移动医疗app的开发外包后，必然有巨大的沟通上的问题，导致效率和用户体验很差，这些严重影响了市场表现，从开始的那一天很可能就会注定融资失败！

      不管你从什么时候开始新建一个团队，都需要至少一年的时间来进行磨合与内部培养。即便是一些这样的团队真的成功通过MVP进行融资成功之后，随之而来业务膨胀时，需要多部门协同和平衡推进，由于人才、技术和团队都跟不上，导致在实际需要快速推进的时候，后劲不足。先期轻装前进造成后期运行成本更高，导致被竞争对手超越，起个大早，赶个晚集，这并非小概率事件，而有比比皆是的案例在眼前！
      所以说， 我认为创业团队在做出业务自建还是外包抉择的时候，一定要三思，进行一下业务推演，分析一下各种情况下的加权情景概率，虽然不必迷信数据或者理论，但还是需要经常进行调整与反思。最重要的原则：

•   第一，是要保持业务的弹性或膨胀性。*   第二，是要合理控制成本。
•   第三，还是要从一开始就要着眼于建立长期业务“护城河”，构建反脆弱体系。虽然这经常被一些精益创业者嘲笑，一切还虚无缥缈呢，你就开始想入非非了。
  

      与读者互动反馈：今日阿里宣布在杭州成立浙江网商银行，正式进入银行业。其实这是旧闻，只是今天宣布而已。我认为，该银行在很长的一段时间内可能都会以服务淘宝或阿里上的小微卖家，提供融资或理财金融服务为主，而不会大规模进行零售银行业务，扩张全国网点去和工农中建交直接竞争，他们会守好边界的，而所有的决策都会建立在其大数据分析的基础之上，反复测算后采用数据驱动运营的商业模式！