众多上门洗车O2O项目如疾风迅雷来了又去，功夫洗车显系此间败局案例中较为典型的一个。

文 | 麻策 编辑 | 齐介仑

“即便你知道很多其他人遇到的坑，也不能保证你就掉不下去，只是你掉下去的时候，不那么意外罢了。”

2015年10月24日，洗车O2O创业公司“功夫洗车”宣布终止上门服务（实则全部业务至此停摆）。蛰伏半年后，该公司创始人苏锐近日首度开口，讲了上面一席话。

过去一年，整个汽车后服务O2O进入洗牌期，洗车领域率先受到重创，功夫洗车继e洗车、嘀嗒洗车、云洗车等之后，也未能迈过生死坎。

如今，洗车O2O企业几乎已全线阵亡。

关闭功夫洗车后的苏锐，没有立刻启动新的项目或走上新的工作岗位，他只是在不停地反思、调整和盯着下一个机会。“我相信技术、互联网一定会改变很多传统的事情，达到更高的效率提升。”

尽管功夫洗车已归于失败，但这一经历对苏锐来说极其珍贵。复盘O2O创业这一年的沟沟坎坎，他的真切感受是，每个行业都应该有它合适的爆发时点，不可能在同一时间各个行业都百花齐放。

以下为功夫洗车创始人苏锐口述。

初遇尴尬

功夫洗车是我第一次创业。之前，我曾参与创业了一个项目叫“多背一公斤”。多背一公斤早期是一个公益性线上社区，后来转型改做实体教具创新了。当时我在里面做全职工程师。这是2007年前后的事。后来我离开去了豆瓣。

在豆瓣，我先后负责过电影频道技术团队和产品。从豆瓣出来后，我经历了一年的空档期，期间做一些产品技术咨询顾问，同时也在看一些创业方向。

当时O2O开始流行。在众多的细分领域里，我发现洗车是通用需求，因为它不像美容、美甲服务有人用有人不用，基本每辆车都需要清洗。

2014年8月，我从两个朋友那里拿到了很小的一笔启动资金，开始筹划功夫洗车。两个月后，项目正式上线。在这前后，团队加入了一位运营合伙人，我负责线上和公司管理，他负责线下运营推广。

其实，功夫洗车和其他洗车O2O项目没有本质区别，表面看上去都很类似，只是可能内部的短期战略、组织架构，还有一些运营细节会有所不同。

我们最初构想的商业模型是，一方面，通过洗车向其他汽车服务引流和转化；另一方面，通过区域的高密度性解决效率问题。

这一商业模型的构想主要基于以下两点：

第一，洗车本身是微利的。所以要将洗车作为跟车主建立关系的纽带，在洗车基础上推其他服务，比如美容、快修等。

第二，洗车的时间撮合成本不是很高。你只需要在顾客要求的时间点之前把车洗好，至于你具体几点过来洗，顾客并不关心。所以我们认为，以区域，比如停车场为单位去拓展业务，可以解决上门的低效问题。

初期，我们只在某些区域进行了测试，以产品体验的方式做线下推广，一直也没有在市场上打出太多的声音。那时我们就想看看这个产品究竟对用户有没有吸引力，看看这个产品从用户体验、产品规模盈亏、具体成本结构上能否算得通。

运营起来后，我们发现，情况并没有那么理想。所有的手艺人凡是在非高溢价的情况下提供上门服务，其实都没有顾客到店划算。

按照我们当初的计算，上门洗车基本可以做到盈亏平衡。但实际上我们平均每天在每位技师身上都亏2~3辆车的钱：如果我们每位技师每天能洗到10辆车，我们盈亏就是平衡的，但通常他们每天只能洗6~7辆。

不难发现，其实用户对洗车这件事并没有那么强的欲望，你不补贴的话，他们就更没有动力，觉得洗不洗都行。换言之，我们高估了用户的洗车需求，我们亏的是密度不够。

据我们观察，用户自然的洗车周期大概是一个月一次到两次。洗车不是硬刚需，大家对洗车的频次需求并不高。虽然在上门洗车市场的催化下频次略有上升，但从推广、运营等成本方面来说，这项业务仍然不太划算。市场需要培育，而且培育周期会非常长。

我们也尝试了很多后续服务，希望通过洗车获取流量，进而将用户转到其他服务，比如美容。街边的快修店、美容店等都是按照这种逻辑去做的。但纯线上公司和线下店还是不太一样：线下店给用户带来了很大的信任感；我们没有门店，因此信任的建立需要付出更大的努力。

行至绝境

我们当时所处的市场环境是大面积补贴。我们也有补贴，只是不强，因为我们并没有融到那么多钱，也觉得补贴这件事不适合用在早期。但人家一上来就各种补贴，如果你想靠品质和服务体验打开局面，那所需要的周期一下就变得特别长。

为了追求好的现金流，我们采用了卖储值卡的方式。所有的生意都期待预付，只不过有些生意行不通。洗车跟剪头发、按摩类似，其实是天然的特别可行的一个行业。所有的线下店都这么干，用户并没有觉得有什么不妥，只是说怕你跑了而已。

对于纯互联网公司而言，你没有门店就没有信誉感，也就不容易说服用户来买你的储值卡。上门洗车，你蹬个三轮就想让别人存钱，这不是扯淡吗？我们先从100块钱，一个可接受的在风险预期内的金额做尝试，打算随着信誉的增加，再阶段性或分区域地做不同价格的测试。

我们基本是最早采用储值方式的，但市场培育的时间比我们的预期长很多。而且，跟各个品牌线下店比起来，我们的储值量仍然不能为公司带来足够漂亮的现金流。换句话说，最好的时候，我们的现金流是正的，但所谓的正，体量还是太小了，并不能支撑我们做太快速的扩张。

快速扩张意味着更多的人才成本和补贴投入，继续往下走就是要跟大家一起烧钱。一边是用户，一边是人才，两边都要靠补贴留住。但到后来，所有的VC都意识到烧钱不理性了。

事实上，在种子轮之外，我们后期又做了一轮300万元的天使，但这一融资消息从来没有对外公布过。这主要是出于验证模式的考虑，希望排除PR给项目带来流量红利的干扰。

我们的核心成本是人工成本。团队规模最大时将近40人，其中有30个技师，其他线上人员不超过10个。我们基本保证技师的收入在3000元以上，干得好的能拿到5000~6000块钱。你得保证技师在你这儿不比在店里得到的回报少，这是人才战略。

当时有很多同业企业给技师们开出了不切实际的薪酬，随随便便5000~8000块的月收入。这也给我们在人员问题上造成了特别大的困扰和压力。客观讲，虚高的人工成本对每家企业来说都是负重，但因为你必须得抢购人才，所以只好溢价。

后期经过内部讨论，我们觉得，预期的模式没有得到验证，又正赶上资本进入了收缩期，钱不那么好拿了。尽管在融资层面，当时已初步谈了一圈，但心理上我们已经开始放弃了。

2015年10月24日，项目最终关闭。

通盘反思

在我们关掉项目的原因里，最重要的因素还是觉得当时融不到钱了。其实大部分同类项目都是这么死的。即使反过来讲，假设我们能够拿到融资，当时产品的状态也不适合迅速扩张，我们仍然需要验证模式，不能太受行业浮躁氛围的影响。

我们意识到，自己其实就是一家汽车服务公司，技术只是一个优化手段而已，核心还是要先做好服务。传统的汽车服务公司拥有那么多年的沉淀，不可能被一下子超越。我们必须从怎么洗好车、怎么修好车做起。

洗车这件事，远不是与车主沟通这么简单，这里面会遇到很多现实问题，比如物业。在有些物业里，车主是弱势的。很多高端物业管理严格，就是不允许施工进入，其中用水污染是很大一块儿。为了避免此类问题，我们基本最早采用了无水洗车技术。这种改变也让我们顺利进入了一些物业。然后，我们去跟物业建立合作，但周期很长，整个沟通下来进展太缓慢了。而且，每家有每家的诉求，我们完全找不到任何可复制的商务拓展方式。

这段时间我一直在反思。我依然认为，大部分项目拿到钱是可以继续去扩张的，但我们的项目越扩张可能越收不回来。等于说，它没有结束天使期的使命。即便我们拿到新的投资，可能也只是拿着新钱做一些新事。

决定关掉项目的时候，我也没有多想，就希望把所有需要处理的事情尽可能做好，该退的款退完，需要遣散的员工遣散好。说实话，到现在可能退款工作也就完成了百分之九十几，我没有详细统计过。这件事情完全是我自己在操作，也没有特别明确截止日期，反正用户陆陆续续找过来，我都给退了。基本退款通知发布后一个月，退款密集期就结束了。很多人可能拿着几百块钱也不当回事。这事并不困难，但很闹心。

回过头来看，2015年，O2O搞得太热了，大家不停地细分去寻找机会。我相信这里面的核心逻辑是对的，但并不是所有的行业都适用，或者说每个行业都应该有它合适的时间点，不可能在一个时间点上，各个行业都百花齐放。

互联网技术的核心还是要看这些能力能否带来效率提升，因为通常大家做的事情都是已经存在的，你能做的其实是优化成本或者优化供应链。如果效率没有提升，那么这个模型通常都说不通。

现在很多O2O项目，成本不降反升。增加成本的话，你一定要验证是阶段性的，也就是说，到达某一个点的时候，它可以平衡回来。比如我造一台手机的时候很贵，但我只要卖出一万台，摊销那么多人，我的成本必须得持续下降，甚至扭亏为盈。如果你验证这完全就是线性的，没有变化的成本增加，肯定行不通。

功夫洗车创业这一年，对我来说，确实收获挺大。我觉得，创业目标感一定要很强，作为创始人要能很明确地做决定，哪怕是在关张的时候——你不能把一件逻辑不够通的事无限期拖下去。

创业路上会不停地遇到坑。我自己的感受是，创业需要放低一点心理预期，你要准备好不停地往坑里跳，然后再爬上来。即便你知道很多其他人遇到的坑，也不能保证你就掉不下去，只是你掉下去的时候，没那么意外罢了。

附：功夫洗车2015年10月24日所发业务调整公告全文

亲爱的车主：

很抱歉地通知大家，北京车联世纪信息技术有限公司旗下的功夫洗车从今天（10月24日）暂停上门洗车业务。上门保养和上门救援业务照常预约。

请各位放心，已经办理套餐和储值的车主，我们会安排退款，具体如下：

您可以现在先通过功夫洗车微信号发送购买套餐时留的手机号和支付宝账号，我们的客服会跟进核对金额后通过支付宝退款；

核对完成，退款从下周一（10月26日）开始，截止于11月6日；

如果您忘了，客服也会主动联系您退款。

抱歉，已经过期但未用完的不能退款，特价促销和赠送服务不能退款。

总共有近1000位用户要处理，请大家有序排队，轻虐客服。

一年的服务，您有什么喜欢、不喜欢、有什么想说的、想夸的、想骂的，请直接发到我们的微信服务号吧，此时此刻求安慰。

接下来的话，是写给团队的。

功夫洗车刚满一岁，今天做出这个决定很不舍。昨天我发了一个公告说上门洗车暂停三天，这是一个善意的谎言。在这个“培训”中，我一轮一轮讨论了项目一年来的发展、未来的方向和我们当下的困难，最终决定停止。

作为创始人，在一年里一位一位面试、入职的伙伴，一起酸甜苦辣的兄弟们，要在一天里说分别。在我满是歉意的时候，你们却对我说：千万别气馁，创业失败是很正常的。

很多车主也已经和我们的技师成了朋友，在我们为您洗车的时候，您拿出家里刚烙的饼、刚买的苹果，还会说：“小伙子，不用洗这么细，很满意了”。

这些让我心里多了一份确信，和你们在一起的日子，是我最好的选择。

“向风里走去，就不能停下脚步。

如果年轻凝成泪水，很快就会吹干。”——李宗盛

感谢每位车主、每位团队的伙伴与功夫洗车在一起的日子，我们的保养和救援服务还在等候您的召唤。

档案

试错人：苏锐

项目名称：功夫洗车

主营业务：上门洗车O2O服务

试错时间：2014年10月~2015年10月

众多上门洗车O2O项目如疾风迅雷来了又去，功夫洗车显系此间败局案例中较为典型的一个。

文 | 麻策 编辑 | 齐介仑

“即便你知道很多其他人遇到的坑，也不能保证你就掉不下去，只是你掉下去的时候，不那么意外罢了。”

2015年10月24日，洗车O2O创业公司“功夫洗车”宣布终止上门服务（实则全部业务至此停摆）。蛰伏半年后，该公司创始人苏锐近日首度开口，讲了上面一席话。

过去一年，整个汽车后服务O2O进入洗牌期，洗车领域率先受到重创，功夫洗车继e洗车、嘀嗒洗车、云洗车等之后，也未能迈过生死坎。

如今，洗车O2O企业几乎已全线阵亡。

关闭功夫洗车后的苏锐，没有立刻启动新的项目或走上新的工作岗位，他只是在不停地反思、调整和盯着下一个机会。“我相信技术、互联网一定会改变很多传统的事情，达到更高的效率提升。”

尽管功夫洗车已归于失败，但这一经历对苏锐来说极其珍贵。复盘O2O创业这一年的沟沟坎坎，他的真切感受是，每个行业都应该有它合适的爆发时点，不可能在同一时间各个行业都百花齐放。

以下为功夫洗车创始人苏锐口述。

初遇尴尬

功夫洗车是我第一次创业。之前，我曾参与创业了一个项目叫“多背一公斤”。多背一公斤早期是一个公益性线上社区，后来转型改做实体教具创新了。当时我在里面做全职工程师。这是2007年前后的事。后来我离开去了豆瓣。

在豆瓣，我先后负责过电影频道技术团队和产品。从豆瓣出来后，我经历了一年的空档期，期间做一些产品技术咨询顾问，同时也在看一些创业方向。

当时O2O开始流行。在众多的细分领域里，我发现洗车是通用需求，因为它不像美容、美甲服务有人用有人不用，基本每辆车都需要清洗。

2014年8月，我从两个朋友那里拿到了很小的一笔启动资金，开始筹划功夫洗车。两个月后，项目正式上线。在这前后，团队加入了一位运营合伙人，我负责线上和公司管理，他负责线下运营推广。

其实，功夫洗车和其他洗车O2O项目没有本质区别，表面看上去都很类似，只是可能内部的短期战略、组织架构，还有一些运营细节会有所不同。

我们最初构想的商业模型是，一方面，通过洗车向其他汽车服务引流和转化；另一方面，通过区域的高密度性解决效率问题。

这一商业模型的构想主要基于以下两点：

第一，洗车本身是微利的。所以要将洗车作为跟车主建立关系的纽带，在洗车基础上推其他服务，比如美容、快修等。

第二，洗车的时间撮合成本不是很高。你只需要在顾客要求的时间点之前把车洗好，至于你具体几点过来洗，顾客并不关心。所以我们认为，以区域，比如停车场为单位去拓展业务，可以解决上门的低效问题。

初期，我们只在某些区域进行了测试，以产品体验的方式做线下推广，一直也没有在市场上打出太多的声音。那时我们就想看看这个产品究竟对用户有没有吸引力，看看这个产品从用户体验、产品规模盈亏、具体成本结构上能否算得通。

运营起来后，我们发现，情况并没有那么理想。所有的手艺人凡是在非高溢价的情况下提供上门服务，其实都没有顾客到店划算。

按照我们当初的计算，上门洗车基本可以做到盈亏平衡。但实际上我们平均每天在每位技师身上都亏2~3辆车的钱：如果我们每位技师每天能洗到10辆车，我们盈亏就是平衡的，但通常他们每天只能洗6~7辆。

不难发现，其实用户对洗车这件事并没有那么强的欲望，你不补贴的话，他们就更没有动力，觉得洗不洗都行。换言之，我们高估了用户的洗车需求，我们亏的是密度不够。

据我们观察，用户自然的洗车周期大概是一个月一次到两次。洗车不是硬刚需，大家对洗车的频次需求并不高。虽然在上门洗车市场的催化下频次略有上升，但从推广、运营等成本方面来说，这项业务仍然不太划算。市场需要培育，而且培育周期会非常长。

我们也尝试了很多后续服务，希望通过洗车获取流量，进而将用户转到其他服务，比如美容。街边的快修店、美容店等都是按照这种逻辑去做的。但纯线上公司和线下店还是不太一样：线下店给用户带来了很大的信任感；我们没有门店，因此信任的建立需要付出更大的努力。

行至绝境

我们当时所处的市场环境是大面积补贴。我们也有补贴，只是不强，因为我们并没有融到那么多钱，也觉得补贴这件事不适合用在早期。但人家一上来就各种补贴，如果你想靠品质和服务体验打开局面，那所需要的周期一下就变得特别长。

为了追求好的现金流，我们采用了卖储值卡的方式。所有的生意都期待预付，只不过有些生意行不通。洗车跟剪头发、按摩类似，其实是天然的特别可行的一个行业。所有的线下店都这么干，用户并没有觉得有什么不妥，只是说怕你跑了而已。

对于纯互联网公司而言，你没有门店就没有信誉感，也就不容易说服用户来买你的储值卡。上门洗车，你蹬个三轮就想让别人存钱，这不是扯淡吗？我们先从100块钱，一个可接受的在风险预期内的金额做尝试，打算随着信誉的增加，再阶段性或分区域地做不同价格的测试。

我们基本是最早采用储值方式的，但市场培育的时间比我们的预期长很多。而且，跟各个品牌线下店比起来，我们的储值量仍然不能为公司带来足够漂亮的现金流。换句话说，最好的时候，我们的现金流是正的，但所谓的正，体量还是太小了，并不能支撑我们做太快速的扩张。

快速扩张意味着更多的人才成本和补贴投入，继续往下走就是要跟大家一起烧钱。一边是用户，一边是人才，两边都要靠补贴留住。但到后来，所有的VC都意识到烧钱不理性了。

事实上，在种子轮之外，我们后期又做了一轮300万元的天使，但这一融资消息从来没有对外公布过。这主要是出于验证模式的考虑，希望排除PR给项目带来流量红利的干扰。

我们的核心成本是人工成本。团队规模最大时将近40人，其中有30个技师，其他线上人员不超过10个。我们基本保证技师的收入在3000元以上，干得好的能拿到5000~6000块钱。你得保证技师在你这儿不比在店里得到的回报少，这是人才战略。

当时有很多同业企业给技师们开出了不切实际的薪酬，随随便便5000~8000块的月收入。这也给我们在人员问题上造成了特别大的困扰和压力。客观讲，虚高的人工成本对每家企业来说都是负重，但因为你必须得抢购人才，所以只好溢价。

后期经过内部讨论，我们觉得，预期的模式没有得到验证，又正赶上资本进入了收缩期，钱不那么好拿了。尽管在融资层面，当时已初步谈了一圈，但心理上我们已经开始放弃了。

2015年10月24日，项目最终关闭。

通盘反思

在我们关掉项目的原因里，最重要的因素还是觉得当时融不到钱了。其实大部分同类项目都是这么死的。即使反过来讲，假设我们能够拿到融资，当时产品的状态也不适合迅速扩张，我们仍然需要验证模式，不能太受行业浮躁氛围的影响。

我们意识到，自己其实就是一家汽车服务公司，技术只是一个优化手段而已，核心还是要先做好服务。传统的汽车服务公司拥有那么多年的沉淀，不可能被一下子超越。我们必须从怎么洗好车、怎么修好车做起。

洗车这件事，远不是与车主沟通这么简单，这里面会遇到很多现实问题，比如物业。在有些物业里，车主是弱势的。很多高端物业管理严格，就是不允许施工进入，其中用水污染是很大一块儿。为了避免此类问题，我们基本最早采用了无水洗车技术。这种改变也让我们顺利进入了一些物业。然后，我们去跟物业建立合作，但周期很长，整个沟通下来进展太缓慢了。而且，每家有每家的诉求，我们完全找不到任何可复制的商务拓展方式。

这段时间我一直在反思。我依然认为，大部分项目拿到钱是可以继续去扩张的，但我们的项目越扩张可能越收不回来。等于说，它没有结束天使期的使命。即便我们拿到新的投资，可能也只是拿着新钱做一些新事。

决定关掉项目的时候，我也没有多想，就希望把所有需要处理的事情尽可能做好，该退的款退完，需要遣散的员工遣散好。说实话，到现在可能退款工作也就完成了百分之九十几，我没有详细统计过。这件事情完全是我自己在操作，也没有特别明确截止日期，反正用户陆陆续续找过来，我都给退了。基本退款通知发布后一个月，退款密集期就结束了。很多人可能拿着几百块钱也不当回事。这事并不困难，但很闹心。

回过头来看，2015年，O2O搞得太热了，大家不停地细分去寻找机会。我相信这里面的核心逻辑是对的，但并不是所有的行业都适用，或者说每个行业都应该有它合适的时间点，不可能在一个时间点上，各个行业都百花齐放。

互联网技术的核心还是要看这些能力能否带来效率提升，因为通常大家做的事情都是已经存在的，你能做的其实是优化成本或者优化供应链。如果效率没有提升，那么这个模型通常都说不通。

现在很多O2O项目，成本不降反升。增加成本的话，你一定要验证是阶段性的，也就是说，到达某一个点的时候，它可以平衡回来。比如我造一台手机的时候很贵，但我只要卖出一万台，摊销那么多人，我的成本必须得持续下降，甚至扭亏为盈。如果你验证这完全就是线性的，没有变化的成本增加，肯定行不通。

功夫洗车创业这一年，对我来说，确实收获挺大。我觉得，创业目标感一定要很强，作为创始人要能很明确地做决定，哪怕是在关张的时候——你不能把一件逻辑不够通的事无限期拖下去。

创业路上会不停地遇到坑。我自己的感受是，创业需要放低一点心理预期，你要准备好不停地往坑里跳，然后再爬上来。即便你知道很多其他人遇到的坑，也不能保证你就掉不下去，只是你掉下去的时候，没那么意外罢了。

附：功夫洗车2015年10月24日所发业务调整公告全文

亲爱的车主：

很抱歉地通知大家，北京车联世纪信息技术有限公司旗下的功夫洗车从今天（10月24日）暂停上门洗车业务。上门保养和上门救援业务照常预约。

请各位放心，已经办理套餐和储值的车主，我们会安排退款，具体如下：

您可以现在先通过功夫洗车微信号发送购买套餐时留的手机号和支付宝账号，我们的客服会跟进核对金额后通过支付宝退款；

核对完成，退款从下周一（10月26日）开始，截止于11月6日；

如果您忘了，客服也会主动联系您退款。

抱歉，已经过期但未用完的不能退款，特价促销和赠送服务不能退款。

总共有近1000位用户要处理，请大家有序排队，轻虐客服。

一年的服务，您有什么喜欢、不喜欢、有什么想说的、想夸的、想骂的，请直接发到我们的微信服务号吧，此时此刻求安慰。

接下来的话，是写给团队的。

功夫洗车刚满一岁，今天做出这个决定很不舍。昨天我发了一个公告说上门洗车暂停三天，这是一个善意的谎言。在这个“培训”中，我一轮一轮讨论了项目一年来的发展、未来的方向和我们当下的困难，最终决定停止。

作为创始人，在一年里一位一位面试、入职的伙伴，一起酸甜苦辣的兄弟们，要在一天里说分别。在我满是歉意的时候，你们却对我说：千万别气馁，创业失败是很正常的。

很多车主也已经和我们的技师成了朋友，在我们为您洗车的时候，您拿出家里刚烙的饼、刚买的苹果，还会说：“小伙子，不用洗这么细，很满意了”。

这些让我心里多了一份确信，和你们在一起的日子，是我最好的选择。

“向风里走去，就不能停下脚步。

如果年轻凝成泪水，很快就会吹干。”——李宗盛

感谢每位车主、每位团队的伙伴与功夫洗车在一起的日子，我们的保养和救援服务还在等候您的召唤。

档案

试错人：苏锐

项目名称：功夫洗车

主营业务：上门洗车O2O服务

试错时间：2014年10月~2015年10月