每每到了年底的时候，大部分的企业都在忙碌：总结、调薪、面谈... ...但有一小部分竞争力强的优秀企业，其实在年底的时候，都在偷偷的做着人才盘点。

1、人才盘点要盘点啥？

人才盘点，主要从员工的性别结构、年龄结构、学历结构以及系统结构的数据中，找到劳动生产力、人均产出、人均费用率等等。

比方说你可以通过销售人员的盘点，可以发现：农村户口本科毕业的女生，业绩往往都比较优秀。

通过这样的方式，完成人才盘点最基础、最表面盘点的一些工作。而人才盘点的最核心是：要看到具备发展潜力的人才以及他当前产生的绩效。

由此要求我们，从以下三个层面去着手人才盘点：



▼人才盘点的三个层面：
三个层面看起来比较虚，但是实际在操作人才盘点的时候，这三个层面是你无法绕开的环节。

1、企业的战略：
2、企业的综合能力
3、团队的素质。

需要强调的是：人才战略是企业战略的重要组成部分，实现人才战略的最基础工作就是人才盘点。

可见，为什么优秀的企业都在偷偷开展着人才盘点。



▼人才盘点的目标：
1、淘汰、晋升及年度奖励；
2、盘点总量与存量；
3、回顾绩效目标。

这三个目标看起来很简单，但实际做起来并不容易，特别是回顾绩效目标这一环节，需要完善的人力资源系统作为支持，否则人力资源部光跟进和统计绩效结果就会被拖死。

2、如何进行盘点？





▼找到影响岗位胜任能力的三个要素：

影响人才胜任的因素有很多，但总结起来就是这三个要素：

1、组织战略：如果华为不做手机，那么现在他们的战略肯定和5年前是类似的，对人才的要求要是不会发生太大的变化；

2、关键流程：流程的选择会影响工作岗位需要呈现什么样的能力，流程越专业，对人才的要求肯定就会越高；

3、绩效标准：一般的思维下，是先有任务再有标准，但不同的绩效标准，对于岗位的胜任力要求有差别。

▼明确能力等级的办法：

要确定能力等级，我们需要从岗位职责去界定，再去界定潜力，之后界定绩效，界定完绩效后，我们需要有一个标杆，自己写或者根据行业写。

通过这个4步的流程，我们再来明确内部人才的能力、等级。



▼从以下8个方面来衡量绩效的维度：

1、对整体结果的贡献；
2、客户的效率；
3、个人、业务和技术的熟练程度；
4、执行程度；
5、影响力；
6、个体目标；
7、细节把控；
8、责任。

把绩效分为三个等级（分为三个等级，可以利用九宫格进行对应）：卓越绩效A、全面绩效B、非全面绩效C。

▼潜能的评价维度：

1、具备从事某职业和行业的特质；
2、以往绩效所表现的能力；
3、具有成功达到所要求绩效的驱动力；
4、乐于追求其所期望的职业。

3和4是可以合并的，指的都是驱动力的问题。2要对过往有所观察，有所评价和记录。从1来说，这种特质是很难看到的，必须通过测量的方式。确定潜力的等级第一个特质占30%，第二个从过往绩效表现成都占40%，第三个在驱动力方面占30%。

▼根据上面提到的三个维度，以及职务序列，我们就可以划分成几种潜能：

转型潜能：具有调到职务序列中另外一个不同层级的岗位上工作的特质、能力和意愿。

成长潜能：具有调到职务序列中同一层级更具复杂性的岗位上工作的特质、能力和意愿。

熟练潜能：能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专业和知识。但是不能沿着该职务序列移动或者到一个更高的层次。



▼如何对特质、能力和意愿进行测量？

人力测评最有效的工具是评鉴中心工作模拟，其次是即时计分访谈、能力测验、价值观问卷、心理健康问卷，再次是团队测评、360度反馈，以下分别是人格特质问卷、人格类型问卷等等。

PDP能量诊断系统：把人分成老虎、孔雀、猫头鹰、考拉、变色龙五类。能够测评出人的能量，决策风格，思维方式，在实践当中。

DISC行为风格测评：把人分成控制型、稳健型、影响型和谨慎型四类。和PDP是及其的相似，当然DISC更加的简单。DISC也是无法预测他人成功的可能性，不太适合做人才盘点，更加适合能够用来描述人才在某种情况下，使用的行为会是什么，或者他当前的状态是什么，如果使用在团队融合上，还是可行的。

笔迹分析：中西方有文化差异，也有共同点，中西方用的最多的一种方法就是特征法，都是结合以下八个维度去做测评的：书面整洁、字的大小、字的结构、笔压、笔速、是否连笔、文字的行向、布局。

  3、人才盘点的结果运用

通过一些方法对绩效的等级和潜力的等级测量后，我们把绩效和潜力都分为三个等级，这样就形成了另外一个工具——九宫格。

根据九宫格和人才的特点结合起来就形成了九宫格的人才特征。我们重点需要关注哪几个格子的人呢？



我们需要核心关注的是1号位、6号位、9号位，1号位是高绩效、高潜力，如果这类人没有重点的管理好，就为他人使用了。如果9号位人太多，那意味着效率低和人员作用不大，这是要思考是不是要使用淘汰的策略和措施。6号位是高潜低产能，要思考这类人在企业当中如何发挥潜能做更大的贡献。

其次需要关注的是2、3、4、5。思考这类人员要怎么去发展他们，具体根据盘点处理的结果一一去提出意见和建议。

每每到了年底的时候，大部分的企业都在忙碌：总结、调薪、面谈... ...但有一小部分竞争力强的优秀企业，其实在年底的时候，都在偷偷的做着人才盘点。

1、人才盘点要盘点啥？

人才盘点，主要从员工的性别结构、年龄结构、学历结构以及系统结构的数据中，找到劳动生产力、人均产出、人均费用率等等。

比方说你可以通过销售人员的盘点，可以发现：农村户口本科毕业的女生，业绩往往都比较优秀。

通过这样的方式，完成人才盘点最基础、最表面盘点的一些工作。而人才盘点的最核心是：要看到具备发展潜力的人才以及他当前产生的绩效。

由此要求我们，从以下三个层面去着手人才盘点：



▼人才盘点的三个层面：
三个层面看起来比较虚，但是实际在操作人才盘点的时候，这三个层面是你无法绕开的环节。

1、企业的战略：
2、企业的综合能力
3、团队的素质。

需要强调的是：人才战略是企业战略的重要组成部分，实现人才战略的最基础工作就是人才盘点。

可见，为什么优秀的企业都在偷偷开展着人才盘点。



▼人才盘点的目标：
1、淘汰、晋升及年度奖励；
2、盘点总量与存量；
3、回顾绩效目标。

这三个目标看起来很简单，但实际做起来并不容易，特别是回顾绩效目标这一环节，需要完善的人力资源系统作为支持，否则人力资源部光跟进和统计绩效结果就会被拖死。

2、如何进行盘点？





▼找到影响岗位胜任能力的三个要素：

影响人才胜任的因素有很多，但总结起来就是这三个要素：

1、组织战略：如果华为不做手机，那么现在他们的战略肯定和5年前是类似的，对人才的要求要是不会发生太大的变化；

2、关键流程：流程的选择会影响工作岗位需要呈现什么样的能力，流程越专业，对人才的要求肯定就会越高；

3、绩效标准：一般的思维下，是先有任务再有标准，但不同的绩效标准，对于岗位的胜任力要求有差别。

▼明确能力等级的办法：

要确定能力等级，我们需要从岗位职责去界定，再去界定潜力，之后界定绩效，界定完绩效后，我们需要有一个标杆，自己写或者根据行业写。

通过这个4步的流程，我们再来明确内部人才的能力、等级。



▼从以下8个方面来衡量绩效的维度：

1、对整体结果的贡献；
2、客户的效率；
3、个人、业务和技术的熟练程度；
4、执行程度；
5、影响力；
6、个体目标；
7、细节把控；
8、责任。

把绩效分为三个等级（分为三个等级，可以利用九宫格进行对应）：卓越绩效A、全面绩效B、非全面绩效C。

▼潜能的评价维度：

1、具备从事某职业和行业的特质；
2、以往绩效所表现的能力；
3、具有成功达到所要求绩效的驱动力；
4、乐于追求其所期望的职业。

3和4是可以合并的，指的都是驱动力的问题。2要对过往有所观察，有所评价和记录。从1来说，这种特质是很难看到的，必须通过测量的方式。确定潜力的等级第一个特质占30%，第二个从过往绩效表现成都占40%，第三个在驱动力方面占30%。

▼根据上面提到的三个维度，以及职务序列，我们就可以划分成几种潜能：

转型潜能：具有调到职务序列中另外一个不同层级的岗位上工作的特质、能力和意愿。

成长潜能：具有调到职务序列中同一层级更具复杂性的岗位上工作的特质、能力和意愿。

熟练潜能：能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专业和知识。但是不能沿着该职务序列移动或者到一个更高的层次。



▼如何对特质、能力和意愿进行测量？

人力测评最有效的工具是评鉴中心工作模拟，其次是即时计分访谈、能力测验、价值观问卷、心理健康问卷，再次是团队测评、360度反馈，以下分别是人格特质问卷、人格类型问卷等等。

PDP能量诊断系统：把人分成老虎、孔雀、猫头鹰、考拉、变色龙五类。能够测评出人的能量，决策风格，思维方式，在实践当中。

DISC行为风格测评：把人分成控制型、稳健型、影响型和谨慎型四类。和PDP是及其的相似，当然DISC更加的简单。DISC也是无法预测他人成功的可能性，不太适合做人才盘点，更加适合能够用来描述人才在某种情况下，使用的行为会是什么，或者他当前的状态是什么，如果使用在团队融合上，还是可行的。

笔迹分析：中西方有文化差异，也有共同点，中西方用的最多的一种方法就是特征法，都是结合以下八个维度去做测评的：书面整洁、字的大小、字的结构、笔压、笔速、是否连笔、文字的行向、布局。

  3、人才盘点的结果运用

通过一些方法对绩效的等级和潜力的等级测量后，我们把绩效和潜力都分为三个等级，这样就形成了另外一个工具——九宫格。

根据九宫格和人才的特点结合起来就形成了九宫格的人才特征。我们重点需要关注哪几个格子的人呢？



我们需要核心关注的是1号位、6号位、9号位，1号位是高绩效、高潜力，如果这类人没有重点的管理好，就为他人使用了。如果9号位人太多，那意味着效率低和人员作用不大，这是要思考是不是要使用淘汰的策略和措施。6号位是高潜低产能，要思考这类人在企业当中如何发挥潜能做更大的贡献。

其次需要关注的是2、3、4、5。思考这类人员要怎么去发展他们，具体根据盘点处理的结果一一去提出意见和建议。