管理者和领导者之间有着本质的区别，从管理者到领导者需要经过不断的努力，不断强化自身的能力，想要迈入领导者必须具备更高的素质。

从管理者向领导者的转变过程跨越的幅度很大，需要通过长期的实践才能实现，具体可分为五个步骤。

一、以身作则

领导力修炼的关键是以身作则。

因为领导他人所需要的权力和尊重，是领导者通过以身作则来赢得的。库泽斯和波斯纳首先指出，职位不是领导的前提条件：“职位是被授予的，但是为你赢得尊重的是你的行为。”其次，领导者的战略和计划，也不是他们得以领导的基础：“人们追随的首先是人，而不是计划。”领导者通过直接的参与和行动，赢得了作为领导者的权力和尊重，“身教”往往比“言传”更为有效。

领导者一次负面行为的影响，足以摧毁所有制度的严肃性和权威性。联想集团成立之初，一群技术人员从中科院出来创办企业，在管理上都是门外汉，就连简单的开会，都因为大家经常迟到而无法有效组织。这种情况下，柳总决定从会议抓起，制定会议管理制度，凡开会迟到一律罚款20元，没想到制度刚一出台，第一个违背制度的确是柳总本人，当时柳总着急处理香港的客户电话，没想到耽误了会议时间，因公开会迟到每个人都能理解，在这种情况下大家提出不能处罚柳总，可是柳总考虑到管理的严肃性，当场认罚20元，自此之后，联想开会鲜有迟到人员，领导者以身作则确保了制度的严肃性。

二、共启愿景

伟大的组织之所以伟大，就是因为他们有着一个伟大的共同愿景，能激发出强大的力量，"在遭遇混乱或阻力时，继续循正确的路径前进"。——彼得。圣吉
领导者的第二大实践，就是激发共享的愿景。领导者有愿景和梦想，他们对自己的梦想有全心全意的信仰，对自己实现这些梦想的能力有信心

每一个组织，每一场活动，都从一个梦想开始。梦想，或者说愿景，是造就未来的力量。在某种意义上，领导者生活在未来。在他们还没有开始某个项目以前，他们已经能够在大脑里“看到”事情的结果是什么样子，就像设计师绘制蓝图或者工程师构建模型一样。靠未来清晰的想像推动着他们前进。没有追随者的人不是领导。要让人追随就要让追随者自己接受这个愿景。领导者不能命令，只能激发人们献身于事业。每个小部门必须和整个组织的愿景保持一致，特点可以独特，但奋斗的方向必须一致。

正是亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，才造就了美国福特汽车的辉煌，也成就了美国汽车业的大发展。

中建一局四公司作为中国建筑行业的铁军，秉承“用我们的承诺和智慧雕塑时代的艺术品”的经营理念，在相当长的一段时间内带动了公司的快速发展，十年间在北京的超高层建筑市场上份额第一，同时为建筑行业输送了大批的人才，成为中国建筑行业的黄埔军校。

三、挑战现状

领导者的第三大实践就是挑战现状。主动地在外界寻找创新的改善方式。

领导者乐于进入未知地带的先锋，他们寻找创新、增长和改善的机遇。然而，他们通常不是新产品的原创者，创新往往来自他们的倾听，来自顾客、经销商、实验室的研发人员或者一线员工。领导者要做到开路先锋，愿意步入未知的世界，善于创造一种大胆尝试的氛围，识别好主意，支持好主意，愿意挑战和改变现有的体制以得到新产品、新程序和新服务。一个平庸的、保持现状的公司在市场上是永远不会成功的。

小米手机最近三年风靡一时，市场占有率上攻城拔寨不断攀升，分析其成功因素，离不开雷军的创新精神：一是抓住了智能手机行业性价比这个本质，高配低价是核武器；二是利用市场炒作，获取了大量媒体关注，实现互联网的免费传播；三是构建用户社区，在产品设计中充分吸收用户的意见，甚至是组织资深会员共同参与开发；四是整合了摩托罗拉的中国研发部门作为技术团队，保证了产品的质量水准。

四、使众人行

领导者要从事的第四大实践是使众人行。

伟大的梦想要变成现实，不能单靠一个人的行动，而要靠团队的努力。这要求信任和关系，要求能力和自信，要求团队协作和个人责任。信任和协作不仅仅产生在领导者和直接下属或者领导者和少数亲信之间，而是需要在所有对结果有影响的人们中产生。库泽斯和波斯纳指出：“在今天的虚拟组织中，合作不能局限在忠诚的少数人中；它必须包括同伴、经理、顾客和客户、供应商、公民——在愿景中有一席之地的所有人。”

作为全国零售企业发展奇迹的胖东来，形成了“用真品换真心，不满意就退货”的企业文化，顾客一旦走入胖东来，看到的营业员在全国各地都很少见，全部喜笑颜开，发自内心，跟你说话没有不喊哥不喊姐的，顾客只要抱着孩子，提着东西，上下楼梯，马上有人帮着。在生鲜区卖水果很脏的地方，看到两个阿姨，一个跪在地板上拿着毛巾擦地，一个拿着扇子扇干，两个人说说笑笑、高高兴兴。企业文化已经融入了员工的血液，产生了行为上的共鸣。

五、激励人心

领导者要从事的第五大实践是激励人心。

作为一个领导者，激励是你和你的员工对话的一种方式，一种语言，一种信息的传达。但激励并不是你用多么美妙话去陶醉他人，也不是用多么高昂的话去振奋他人，更不是用多么慷慨的话就博得大家的认可。激励员工的方式可以是物质的也可以是精神的，可以是一对一的也可以是集体进行的；可以是热闹的庆典也可以是简单的鼓励性谈话，但关键是要让员工感受到领导者对个体的关注，对员工每一个进步每一次贡献的认可，是领导者发自内心的赞扬而非公式化的敷衍。

当前的经济发展充满了挑战性，成长型企业力求突破成长瓶颈；成熟型企业期望实现基业长青。无论前者还是后者，“领导力”都是决定性因素，管理者向领导者转变是一个艰辛的过程，希望通过上述五个实践环节，对大多数企业的管理者带来帮助。

管理者和领导者之间有着本质的区别，从管理者到领导者需要经过不断的努力，不断强化自身的能力，想要迈入领导者必须具备更高的素质。

从管理者向领导者的转变过程跨越的幅度很大，需要通过长期的实践才能实现，具体可分为五个步骤。

一、以身作则

领导力修炼的关键是以身作则。

因为领导他人所需要的权力和尊重，是领导者通过以身作则来赢得的。库泽斯和波斯纳首先指出，职位不是领导的前提条件：“职位是被授予的，但是为你赢得尊重的是你的行为。”其次，领导者的战略和计划，也不是他们得以领导的基础：“人们追随的首先是人，而不是计划。”领导者通过直接的参与和行动，赢得了作为领导者的权力和尊重，“身教”往往比“言传”更为有效。

领导者一次负面行为的影响，足以摧毁所有制度的严肃性和权威性。联想集团成立之初，一群技术人员从中科院出来创办企业，在管理上都是门外汉，就连简单的开会，都因为大家经常迟到而无法有效组织。这种情况下，柳总决定从会议抓起，制定会议管理制度，凡开会迟到一律罚款20元，没想到制度刚一出台，第一个违背制度的确是柳总本人，当时柳总着急处理香港的客户电话，没想到耽误了会议时间，因公开会迟到每个人都能理解，在这种情况下大家提出不能处罚柳总，可是柳总考虑到管理的严肃性，当场认罚20元，自此之后，联想开会鲜有迟到人员，领导者以身作则确保了制度的严肃性。

二、共启愿景

伟大的组织之所以伟大，就是因为他们有着一个伟大的共同愿景，能激发出强大的力量，"在遭遇混乱或阻力时，继续循正确的路径前进"。——彼得。圣吉
领导者的第二大实践，就是激发共享的愿景。领导者有愿景和梦想，他们对自己的梦想有全心全意的信仰，对自己实现这些梦想的能力有信心

每一个组织，每一场活动，都从一个梦想开始。梦想，或者说愿景，是造就未来的力量。在某种意义上，领导者生活在未来。在他们还没有开始某个项目以前，他们已经能够在大脑里“看到”事情的结果是什么样子，就像设计师绘制蓝图或者工程师构建模型一样。靠未来清晰的想像推动着他们前进。没有追随者的人不是领导。要让人追随就要让追随者自己接受这个愿景。领导者不能命令，只能激发人们献身于事业。每个小部门必须和整个组织的愿景保持一致，特点可以独特，但奋斗的方向必须一致。

正是亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，才造就了美国福特汽车的辉煌，也成就了美国汽车业的大发展。

中建一局四公司作为中国建筑行业的铁军，秉承“用我们的承诺和智慧雕塑时代的艺术品”的经营理念，在相当长的一段时间内带动了公司的快速发展，十年间在北京的超高层建筑市场上份额第一，同时为建筑行业输送了大批的人才，成为中国建筑行业的黄埔军校。

三、挑战现状

领导者的第三大实践就是挑战现状。主动地在外界寻找创新的改善方式。

领导者乐于进入未知地带的先锋，他们寻找创新、增长和改善的机遇。然而，他们通常不是新产品的原创者，创新往往来自他们的倾听，来自顾客、经销商、实验室的研发人员或者一线员工。领导者要做到开路先锋，愿意步入未知的世界，善于创造一种大胆尝试的氛围，识别好主意，支持好主意，愿意挑战和改变现有的体制以得到新产品、新程序和新服务。一个平庸的、保持现状的公司在市场上是永远不会成功的。

小米手机最近三年风靡一时，市场占有率上攻城拔寨不断攀升，分析其成功因素，离不开雷军的创新精神：一是抓住了智能手机行业性价比这个本质，高配低价是核武器；二是利用市场炒作，获取了大量媒体关注，实现互联网的免费传播；三是构建用户社区，在产品设计中充分吸收用户的意见，甚至是组织资深会员共同参与开发；四是整合了摩托罗拉的中国研发部门作为技术团队，保证了产品的质量水准。

四、使众人行

领导者要从事的第四大实践是使众人行。

伟大的梦想要变成现实，不能单靠一个人的行动，而要靠团队的努力。这要求信任和关系，要求能力和自信，要求团队协作和个人责任。信任和协作不仅仅产生在领导者和直接下属或者领导者和少数亲信之间，而是需要在所有对结果有影响的人们中产生。库泽斯和波斯纳指出：“在今天的虚拟组织中，合作不能局限在忠诚的少数人中；它必须包括同伴、经理、顾客和客户、供应商、公民——在愿景中有一席之地的所有人。”

作为全国零售企业发展奇迹的胖东来，形成了“用真品换真心，不满意就退货”的企业文化，顾客一旦走入胖东来，看到的营业员在全国各地都很少见，全部喜笑颜开，发自内心，跟你说话没有不喊哥不喊姐的，顾客只要抱着孩子，提着东西，上下楼梯，马上有人帮着。在生鲜区卖水果很脏的地方，看到两个阿姨，一个跪在地板上拿着毛巾擦地，一个拿着扇子扇干，两个人说说笑笑、高高兴兴。企业文化已经融入了员工的血液，产生了行为上的共鸣。

五、激励人心

领导者要从事的第五大实践是激励人心。

作为一个领导者，激励是你和你的员工对话的一种方式，一种语言，一种信息的传达。但激励并不是你用多么美妙话去陶醉他人，也不是用多么高昂的话去振奋他人，更不是用多么慷慨的话就博得大家的认可。激励员工的方式可以是物质的也可以是精神的，可以是一对一的也可以是集体进行的；可以是热闹的庆典也可以是简单的鼓励性谈话，但关键是要让员工感受到领导者对个体的关注，对员工每一个进步每一次贡献的认可，是领导者发自内心的赞扬而非公式化的敷衍。

当前的经济发展充满了挑战性，成长型企业力求突破成长瓶颈；成熟型企业期望实现基业长青。无论前者还是后者，“领导力”都是决定性因素，管理者向领导者转变是一个艰辛的过程，希望通过上述五个实践环节，对大多数企业的管理者带来帮助。