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“如果你今后想做服装做纺织,第一个想法就是上裁缝铺”,季玮先生说道。

20161012日,有着17年服装贸易和生产经验,10年的服装企业信息化研究经验的中欧校友,南京裁缝铺网络信息技术有限公司创始人季玮先生做客小鱼儿,向大家讲述了自己创办纺织品产业链B2B信息服务平台的探索之旅。

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裁缝铺的愿景是,只要做服装过程中遇到的任何问题,在裁缝铺都能找到想要的资源,我们是纺织品垂直领域B2B的一站式资源供应商。

现在很多纺织品企业生存艰难,中国纺织企业在产业链中分布分散,缺少链条式的有竞争力的服务,所以我们裁缝铺帮纺织企业获取产业资源。

我冲进办公室,弄清了裁缝铺未来的方向

裁缝铺自去年6月成立,10月融资,一直到今年3月、4月,季玮先生的团队都摸不到最有效的公司发展模式。直到有一天,季玮醒悟,冲进办公室,对同事们说:“我只问你们一件事,如果我让你们只卖一样东西,你能不能把它卖出去?”

从这个问题出发,裁缝铺选了210T,它是服装的里料,在整个服装生产的过程中最高频的生产材料,最简单的产品。裁缝铺用最简单的产品,通过互联网模式做到了爆款。

然而,季玮觉得所有的爆款都是没有生命力的,单一的粗暴的产品服务虽然短期内能获得市场份额,但它没有任何竞争壁垒。所以在爆款背后,裁缝铺提供了一系列组合拳,从销售到信息的整合,到产业链的服务,别人可能只看到一个爆款,但裁缝铺是在把过去一年所有做过的产品打包在后面。

三年前一些投资人说互联网项目要小而美,但现在活下来的互联网项目都是综合的服务平台,任何小而美的东西是没有竞争壁垒的,因为竞争对手可以快速模仿。

裁缝铺的由来

十年前季玮的公司聘请了两个程序员,把公司所有的业务管理用程序化模式进行编写,当时的目的是为了防止业务员跳槽带走信息。数据留存下来以后,起作用远远超过季玮的想像。
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2014年,他的这套软件被一个朋友无意中看到,朋友一定要买季玮的软件,于是找到了转型的方向——卖软件。然而,公司的软件离商业化的运营还有一定的距离,同时中欧的同学建议不要卖软件,因为后续服务成本太大,难以管理,同学们的建议是做互联网平台。

在中欧同学们的帮助下,季玮确立了做平台的模式,并凭着这个概念得到了1000万人民币的投资。

起初季玮做软件推广时遇到很大困难,第一,中国的企业有天然的谨慎,公司自己的业务数据不愿意放在公共平台上;第二,公司不认为自己的痛点是管理,只关注交易量。

如今美国B2B行业里SAS相关的产业占整个互联网的60%,但在中国,产权时常得不到保证,加之中国人习惯了免费,不喜欢用收费的SAS产品。

现在B2B领域的投资人投资的方向依然把SAS软件和B2B捆绑在一起,关键是目前中国还没有B2B行业里的SAS软件,因为找不到盈利模式。直到季玮跑进办公室那一天,他明白了项目能否成功不取决于模式有多好,而是取决于投资人下一轮会不会给钱。

那么下一轮融资的时候,客户想要什么?

一是流量,二是交易。

B2BB2C不一样之处在于它的流量其实不多,因为一个客户的采购量就可以达到几百万上千万。流量一开始达不到就要靠交易,回到前面说的爆款,通过最高频的产品打进市场。

裁缝铺的一些竞争对手的定位在于如何帮客户开发新颖的面料,接更多的订单,产生新的东西。裁缝铺反其道而行之,如果最普通的东西都卖不出去,干脆不要干,卖出去的话,1000万的流水对于一个新平台来说可以了。

裁缝铺现在对外宣传是一个商城,卖的是行业里最普通的东西。但季玮知道最普通的东西,客户的需求点在哪里,如何让服务更好,这是裁缝铺比竞争对手更强的地方,即便这个东西是没有生命力的,但这是裁缝铺去切入市场的切入点。

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类似裁缝铺的平台有一二十家,他们大部分帮助服装延时尚的道路走,有人问季玮要不要向他们学习,他回答,“目前所有已经出现的商业模式,所有你能看到的竞争对手都不叫对手,所有人都看到的机会,你已经没有机会了。我们关注的竞争是桌子底下的竞争优势,我要拿出的就是我的SAS软件。”

商场和软件如何统一?

传统意义上,客户买一件衣服,商城记录数据后,这件衣服下一次什么时候穿,商城就不管了。但假如工厂从平台上买了1000米布,这些面料放到工厂以后就不管了吗?显然不是,这一千米布是整个SAS软件的数据源,数据才刚刚开始。

裁缝铺通过交易,把客户最真实的信息数据导入进去,平台会给客户很多小软件小工具,客户可以用也可以不用,但终会发现很好用,平台用它来培养客户习惯。

季玮前期推广软件时还遇到一个问题。当软件通过数据计算出现报表的时候,用户才会觉得软件有用,但始数据录入很麻烦。并且,当他把数据输入到电脑中后,人已经没有那么高的价值了,甚至于数据里有猫腻,所以原始数据进入系统有天然壁垒。公司里信息化系统推行不下去是因为它动了很多人的奶酪。

卖家和买家两套数据信息不对称,产生的差异形成公司的灰色地带。如果同一个商城里买家和卖家是同一套信息的话,并且所有的信息都可以溯源的话,提高的就不单单是工作效率。这相当于把商城上的两个企业变成了同一个大公司里的两个部门。

商城提供一站式综合室服务,给商户提供的是最精准的SAS软件服务,通过商户的数据就可以知道商户的身份,相比于B2CB2B对企业的画像价值更大,因为可以给公司定向地最有价值地去推送信息。B2C首次成交很容易,但复购很低,而企业的经营行为是持续不断的,所以只要把客户的第一个信息拉进来,就可以精准地锁定商户。

业务有多大,取决于生意圈有多大。当平台上有2000个商户的时候,每个人的生意圈相互叠加就成为商圈,平台虽然不参与生意,但仍成为这个商圈的武林盟主,盟主可以帮助生意圈有限的商户去利用平台无限的商圈。

人才需求1+1=0

如果把一个英国人和一个日本人单独关在一个屋子里,他们能做生意吗?不能,因为语言不通。

第一个1是指技术型人才,编程人员。后面的1就是行业人才。技术型人才和行业人才坐在一起能做业务吗?不能,他们会天天吵架,谁都说服不了谁。

成功的B2C主要的原因就是人才,而B2B中更需要综合性素质人才。

B2C里的程序员就是最天然的综合型人才,他们都是8090后,90后从小就是B2C商业逻辑的参与者,他自己完全能够模拟商业场景,在商业逻辑上甚至胜于他的中年老板。这里的程序员不只是B,他会更多考虑C

说回B,一个贸易公司培养一个业务员起码35年,一个程序员来了一周,了解一下商业流程,这样写出的软件根本用不了,因为程序员对于商业的理解只流于表面。

所以我们一定需要跨平台的综合素质人才。程序员必须要懂商业逻辑,行业里的人也要去了解程序开发过程,这样才能1+12

传统管理模式的改变就是由此而来。

传统模式下,我们确定统一的战略目标以后,做目标分解,落实时候会出现很多意外,各个部门可能做得都不一样,有的人甚至可能跑偏,整体项目不再协调一致,项目进行困难,甚至失控。

裁缝铺现在变为“项目管理小组”。三个部门负责人成立一个小组,实行导师制,确立项目组长,从立项到评审,三个导师一起考量,给予项目组长资源上的帮助。项目组长自行挑选项目组员,项目完成时项目组员互相打分。同时,项目管理小组对项目进行打分,两个分数加起来就得到员工的绩效成绩。另外,项目组员也会给项目导师进行打分。

这样不仅加快项目进度,而且迅速培养了第二梯度的管理人员,并起到倒逼第一梯队的管理人员主动配合下属工作的作用。

很多公司认为人才是第一的,但会导致老板被员工绑架,季玮通过项目制把项目需要的人的能力罗列下来进行能力匹配,然后选人或者招聘。

项目制通过项目的数量和分数进行考评,由项目决定人员去留,而不是由领导决定,这样也可以淘汰没有能力的员工

从裁缝铺到众创空间

裁缝铺竞争壁垒的核心在于季玮的SAS软件,它糅合在交易中,当竞争对手意识到裁缝铺的目的时,裁缝铺已经能跟对手拉开至少半年的距离了。至于用户粘性,裁缝铺更多的在意谁跟谁发生交易,交易频次,当一个用户上下游全在平台上时,用户想离开平台很难,季玮希望黏住商户的不是单笔交易,而是交易的联系。

裁缝铺思考的就是交易之间的逻辑和交易之间的关系。

季玮在想,如何把业务交给业务员,让业务员变成自己的业务去经营,这就是外贸业务员的众创空间。今后所有的外贸公司业务员,只要有客户接订单的业务能力,众创空间提供免费的办公场地,以及裁缝铺成千上万的资源。资源是业务员创业最大的挑战,众创空间可以有效降低业务员的创业门槛。

季玮说,裁缝铺平台是一个孵化器。只要裁缝铺能成功,众创空间就一定能成功;业务员在平台上如鱼得水,反过来说,只要众创空间成功了,裁缝铺也就成功了,两个看似独立的项目之间相互支撑相互帮助,它让彼此成功的概率大幅提高。


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